Etape 2 - Etablir le diagnostic

Cette opération va permettre de rassembler et d’approfondir les informations disponibles sur le contexte de l’établissement et d’orienter la suite des investigations. Par exemple, les données d’absentéisme vont faire apparaître des services de l’établissement plus en difficulté et qui justifieront sans doute des investigations plus poussées dans ces secteurs. Il s’agit donc de rassembler les indicateurs existants, puis d’en faire une lecture concertée afin d’en tirer des éléments d’analyse pertinents.  

Généralement, les indicateurs sont classés en 3 grandes catégories :

• Les indicateurs de perception ou de vécu des agents
• Les indicateurs de fonctionnement du service (RH, relations, sociales, fonctionnement et qualité du service rendu, etc..)
• Les indicateurs de santé au travail

Les 4 indicateurs communs dont le suivi est demandé par la DGAFP font partie de ces catégories :

• Taux d’absentéisme pour raisons de santé
• Taux de rotation des agents
• Taux de visite sur demande au médecin de prévention 
• Nombre d’actes de violence physique envers le personnel

Des indicateurs spécifiques aux activités d'un établissement peuvent également être identifiés et analysés.

Dans tous les cas, des précautions doivent être prises dans l’analyse de ces indicateurs pour pouvoir en tirer des conclusions fiables : analyse sur un nombre limité d’indicateurs, stabilité des indicateurs choisis dans le temps et en termes de périmètre pour permettre la comparaison, lecture contextualisée, analyse collective et partagée par des acteurs d’origines variées du groupe opérationnel, ...

OUTIL  | Guide méthodologique DGAFP sur les indicateurs - Pages 20-21

Ce travail d’analyse des indicateurs va aider à orienter la suite des investigations, par exemple en repérant des services où les difficultés semblent se concentrer, des contextes de travail plus problématiques. Puis à sélectionner les outils et méthodes à mettre en œuvre. 

Les premiers éléments d’analyse peuvent être aussi élaborés ou complétés par un échange entre acteurs du groupe opérationnel appuyé sur l’outil C2R de l’Anact qui permet d’évoquer, dans le contexte de l’établissement concerné : 

• des facteurs de « contraintes » issus du contexte et de son organisation qui rendent le travail et les relations sociales difficiles  
• mais aussi de mettre en valeur les « ressources » qui aident à la réalisation du travail, au maintien de collectifs soudés, etc…  

Cet exercice d’analyse préalable permet également de cibler le périmètre de la démarche, là où les problématiques RPS sont les plus fortes : toute la structure, certains services, certaines catégories de personnel, etc. Il est aussi une occasion pour les acteurs du projet d’échanger leurs points de vue et souvent de dégager des premiers éléments de consensus utiles au lancement de la démarche.

Enfin, quelques entretiens significatifs ciblés (quelques cadres et agents, des représentants du personnel, le médecin du travail, l’assistante sociale, etc..) peuvent aussi aider à orienter le diagnostic, dans cette phase préparatoire qui va déboucher sur l’élaboration de premières grandes hypothèses.

OUTIL | Un exemple d'utilisation du modèle C2R dans une agence (ppt)

Dans tous les cas, les éléments rassemblés pour des premières hypothèses doivent être complétés par des investigations de terrain, passant notamment par le recueil de l’expression des agents. Pour ce faire, on dispose de deux grandes approches possibles, qui peuvent d’ailleurs être combinées :

1. Une approche quantitative  des RPS par questionnaire

Cette méthode permet une appréhension globale du contexte de l’établissement par un recueil de données chiffrées. Elle facilite les constats partagés et ouvre des hypothèses d’investigation de terrain plus précises. Elle met enfin en exergue les problèmes, confortant -ou non- l’importance des difficultés déjà identifiées et les situant dans l’espace (quels services plus concernés ? quels types de métiers ?).

Elle ne permet cependant pas une analyse profonde de causes des tensions révélées. Réalisable dans des établissements de taille suffisante pour être valable (minimum 100 agents), le questionnaire est aussi relativement coûteux en temps de conception et de développement. Des questionnaires validés scientifiquement sont cependant disponibles. Ils peuvent parfois être complétés par des questions adaptées au contexte de l’établissement.

Par ailleurs, l’utilisation du questionnaire comporte certains écueils :

• La construction et l’analyse des enquêtes requière des compétences statistiques et le respect de règles déontologiques strictes comme l’anonymat et la confidentialité. En absence de garanties explicites, les agents risquent de ne pas y répondre. Le processus de passage et de traitement du questionnaire doit donc être bien préparé et explicité. 

• Le choix du type de questionnaire n’est pas anodin car souvent le questionnaire cible une ou plusieurs dimensions précises des RPS (cf. les questionnaires de Karasek, Siegrist …) sans investiguer l’ensemble des facteurs potentiels de RPS. Le choix d’un outil large est donc recommandé dans une démarche essentiellement quantitative.

En tout état de cause, les résultats du questionnaire n’apportent pas de réponse directe sur les actions à mettre en œuvre. Les résultats doivent également être mis au débat et interprétés au sein du groupe projet et/ou du COPIL pour fonder une analyse concertée qui permette de dégager des pistes d’actions.
 

OUTIL | Dossier INRS sur les questionnaires RPS

OUTIL | Guide méthodologique DGAFP sur les questionnaires - p24-25 & annexes 6-7

2. Une approche qualitative des RPS par entretiens et observations

En alternative ou complément aux questionnaires, des méthodes plus qualitatives et plus près des situations de travail sont mobilisables : entretiens (individuels et collectifs), et surtout observations et analyse par les « situations-problème ». Elles sont indispensables - même si l’on est passé par une phase quantitative avec questionnaire auparavant - pour une compréhension des causes profondes des RPS.

La méthode des Situations-problème est vivement recommandée pour appréhender les conséquences des facteurs de risque sur les individus et les collectifs de travail, puis pour agir en prévention primaire sur les situations difficiles. Celle-ci repose sur un double postulat de départ :

• Toute situation problème révèle au moins en partie l’organisation du travail d’une structure. Ainsi une situation de travail qui révèle un problème peut permettre, par l’analyse de ses conséquences et de ses causes, de caractériser des situations à RPS et des pistes d’action. Analyser une situation problème représente en quelque sorte l’ouverture d’une fenêtre qui donne à voir sur le fonctionnement de l’organisation 

• Il n’est pas besoin de traiter toutes les « situations-problème », l’expérience montrant que dès la première situation-problème traitée, le groupe de travail aboutit à des résultats probants.

OUTIL | Un exemple de guide d'entretien qualitatif

OUTIL | Un exemple de guide entretien situation-problème

OUTIL | Le mode d'emploi de la méthode des situations-problème 

Impliquant la participation active des agents, ces approches qualitatives créent de conditions de la confiance et de l’expression des agents sur leur travail réel, sur les difficultés rencontrées au quotidien comme sur les ressources mobilisées pour produire.

Ces méthodes exigent des personnes en capacité de mener les entretiens ou observations ou l’analyse des « situations-problème ». Des formations ou appuis extérieurs peuvent être utiles dans cette phase.

OUTIL | Les ressources de l'article "Se former" 

Un grand nombre d’informations peut être recueilli par ces investigations quantitatives et qualitatives.  C’est au pilote du projet, ou au groupe projet lorsqu’il existe, qu’il revient ensuite d’analyser ces données et d’en tirer des conclusions sur les causes de RPS identifiées. Il veillera alors à dépasser les effets et formes de manifestations de ces risques pour remonter aux causes issues de l’organisation du travail et du fonctionnement du service.

Cette phase est importante pour asseoir le diagnostic. Faire de ce dernier un objet partagé crée les conditions pour réussir le passage à la phase d’élaboration du plan d’actions. Une restitution doit avoir lieu successivement :  

• Au comité de pilotage pour lui permettre de débattre des résultats et de s’approprier le diagnostic.  
• Auprès des instances représentatives du personnel (CSA/CSE et/ou F3SCT).  
• Auprès du personnel - à adapter selon les contextes - en particulier auprès des personnes mobilisées dans des groupes d’expression. 

Une communication écrite et orale est recommandée. L’écrit – qui peut être qu’une synthèse facilement lisible pour tous les agents- permet aux destinataires de pouvoir se référer aux éléments de diagnostic. Il laisse une trace pérenne. 

De son côté, l’oral est l’occasion d’apporter des compléments et précisions nécessaires pour répondre aux éventuelles questions des participants. Condition d’un diagnostic partagé, cette phase donne souvent lieu à des débats nourris. Elle peut parfois générer des réactions inattendues de la part des destinataires : un agent peut ne pas comprendre que ses revendications individuelles ne soient pas spécifiquement évoquées, des encadrants peuvent se sentir mis en cause, certaines émotions peuvent se manifester dans un contexte relationnel difficile. Voici donc quelques éléments de méthode pour réussir cette étape :  

• Préparer avec soin cette prise de parole et de porter une attention particulière à la forme (équilibre des temps de présentation et des temps de débat, équilibre des temps d’expression des agents, respect des opinions diverses, etc…), afin qu’elle n’entrave pas la compréhension du fond du diagnostic.
• Être prêt à accueillir l’expression des émotions pour accompagner les participants dans l’acceptation de la réalité du diagnostic. S’il est fait appel à un prestataire extérieur, inclure l’étape des restitutions dans la commande formulée est souvent une bonne idée.  
• Envisager les restitutions comme des temps de débat et de complément éventuels du diagnostic. S’il ne s’agit pas de remettre en cause les analyses à ce stade, les participants peuvent être amenés à apporter des éléments de compréhension complémentaires.  

Enfin, la restitution doit permettre de montrer qu’une suite va être donnée aux constats effectués en termes de plan d’actions. Une parole de la direction à ce stade est donc importante.