Crise du covid-19 : quels enjeux en matière de RPS ?

Dans une situation de travail confiné à domicile ou de télétravail intensif en périodes post-confinement, plusieurs facteurs de risques psychosociaux peuvent être identifiés :

• Un environnement de travail à domicile et un matériel inadaptés à la situation de télétravail permanent, engendrant fatigue, usure, et stress.
• La situation de confinement avec le brouillage des espaces et des temps professionnels et personnels.
• L’intensité de la charge de travail et le temps de travail recomposé, avec le report d’une partie du temps de travail le soir par exemple.
• L’isolement social et professionnel lorsqu’il n’y pas de temps prévus pour des points individuels et collectifs.
• Le management à distance lorsqu’il ne s’adapte pas à la situation et tente de maintenir une forme de contrôle exacerbé.

• Des tensions dans les relations de travail, liées à la fragmentation des équipes et la diversité des situations.
• La peur liée à la crise sanitaire (peur de l’avenir, de tomber malade, d’être vecteur de la maladie, d’être stigmatisé à cause d’une contre-indication en lien avec le risque épidémique…).

Dans la situation de travail de maintien en activité sur site, l’activité réalisée en mode dégradé fait, là aussi, apparaitre des facteurs de risques psychosociaux. Mais ceux-ci prennent une tonalité différente :

• Conflits de valeur liés à l’activité en mode dégradé (par ex. devoir faire le travail d’une manière qui remet en cause les critères du travail bien fait).
• La peur liée à la crise sanitaire (peur de tomber malade, peur d’être vecteur de la maladie, peur de l’avenir, peur d’être stigmatisé à cause d’une contre-indication en lien avec le risque épidémique…).
• Les violences externes : des tensions exacerbées par les modifications de consignes de travail, d’accueil et de prise en charge.
• L’organisation en mode dégradé (prises de décisions différentes, changement de plannings, réalisation de tâches non habituelles…).
• Des tensions dans les relations de travail, liées au rythme de travail en mode dégradé.

Pour les agents de la Fonction publique comme pour les salariés du privé, le confinement subi pendant près de deux mois début 2020 aura été une situation de travail inédite. Avec désormais un peu de recul, des enseignements ont pu être tirés de l’épisode « Covid-19 ». Ils permettent de proposer ici une première série d’éléments à prendre en compte en matière de prévention des risques psychosociaux. Les situations diffèrent néanmoins selon que les agents sont en télétravail, ou bien maintenus en activité sur site.

Agents en télétravail : premiers éléments de prévention des RPS

La conciliation des temps de vie personnelle et professionnelle

• Prévoir une certaine liberté dans la gestion du temps de travail de chacun, tout en se donnant et actant des garde-fous individuellement et avec la hiérarchie : plages horaires maximum, flexibilité des horaires, octrois de pauses de manière régulières, …
• Porter une attention particulière aux salariés ayant des contraintes familiales spécifiques, telles que les activités de soutien et de garde d’enfants, les soins aux personnes malades, le soutien aux personnes vulnérables : réduire la quantité de travail demandée, adapter et donner de la souplesse aux horaires de travail, communiquer sur les dispositifs RH existants à mobiliser (arrêt de travail, chômage partiel, congés enfants malades mobilisables par journée, demi-journée, arrêt maladie, temps partiel…).

La gestion du temps de travail

• Communiquer sur le droit à la déconnexion et l’importance pour chacun de se déconnecter au-delà des horaires de travail.
• Intégrer des mesures de prévention du « présentéisme à distance ».
• Le maintien du lien social
• Maintenir au maximum le lien avec les collègues, en facilitant l’utilisation des visioconférences et des échanges téléphoniques, de manière formelle (réunions…) comme informelle (pauses café partagées …)
• Soutenir les coopérations à distance avec la mise en place de pratiques de binômage ou de partage d’expérience à distance entre agents.
• Inciter les agents à mettre à jour quotidiennement leurs agendas partagés en indiquant les temps de travail et de garde d’enfants.
• Animer les équipes à distance, en proposant régulièrement des temps informels virtuels (pause-café en ligne), ou encore en favorisant l’utilisation d’outils d’échange en ligne, après en avoir partagé les règles.
• Mettre en place et diffuser des informations sur les soutiens psychologiques existants, comme les cellules d’urgence médico-psychologique (CUMP) et autres plateformes d’aide et de soutien psychologique.

Le management à distance

• Outiller et donner des consignes aux managers sur un fonctionnement qui induit un management basé davantage encore sur la confiance et l’autonomisation des collaborateurs : fixer des objectifs puis laisser de la flexibilité sur l’organisation de travail de chacun, donner de la flexibilité sur les horaires de travail, être disponible pour répondre aux difficultés rencontrées, faciliter les réajustements…
• Assurer le suivi de l’activité et maintenir la motivation et l’animation des collectifs de travail en organisant, par conférences téléphoniques ou visioconférences, des réunions courtes et régulières (ne pas oublier de fixer des règles notamment sur les modalités de prise de parole et de prise de décisions).
• Acter dans les instances de dialogue social les modalités de contrôle de l’activité pour éviter les contrôles abusifs liés à l’utilisation des outils informatiques (pour rappel, les systèmes de contrôle technique ne doivent pas être utilisés pour effectuer des contrôles d’activité des agents).

L’environnement de travail et le matériel

• S’assurer que les agents puissent disposer d’un espace de travail adapté, avec possibilité de s’isoler du reste de la famille, une surface de bureau suffisante, un fauteuil, …
• Veiller à ce que l’agent dispose d’un matériel adapté au télétravail : ordinateur, connexion à l’internet avec un débit suffisant, faciliter l’investissement dans du matériel et prévoir des modalités de prise en charge financière des surcoûts liés à l’utilisation du téléphone, d’internet…
• Instaurer une flexibilité des horaires et du temps de travail pour les salariés devant partager leur espace de travail et leurs équipements avec d’autres personnes du foyer.
• Mettre à disposition de tous des outils de visioconférence, de partage et stockage de documents en ligne, ainsi que l’accès aux applications métiers depuis le domicile.
• Les relations de travail
• Bien communiquer sur le contexte de télétravail pour éviter des tensions et incompréhensions entre ceux qui télétravaillent et ceux qui sont en continuité d’activité.
• Outiller l’encadrement et le top management aux outils de primo-médiation pour désamorcer les tensions qui peuvent être exacerbées par cette situation exceptionnelle.
• Sensibiliser l’encadrement à faire des réunions d’équipe régulière où chacun puisse exprimer ses difficultés.
• Les relations avec les usagers
• Communiquer sur la nécessité d’alerter et de faire remonter l’information en cas de violences ou d’agressions de la part d’usagers.
• Accompagner les salariés en difficulté en leur donner des éléments de réponse afin d’être en capacité de répondre aux besoins des usagers.

La peur liée à l’épidémie

• Sensibiliser sur les modes de transmission et rassurer les agents face à la peur (peur de tomber malade, peur d’être vecteur de la maladie, peur de l’avenir, peur d’être stigmatisé à cause d’une contre-indication en lien avec le risque épidémique, …)
• Communiquer sur les gestes barrière et mettre à disposition les équipements de protection nécessaires.
• Organiser avec la médecine du travail des actions de soutien et d’information auprès des agents.
• La charge de travail
• Préserver les ressources clés et trouver des solutions de soutien afin d’éviter la sur-sollicitation et le surmenage (par exemple : appel à des agents en retraite, en congés, …)
• Sensibiliser et être vigilant à ce que les agents ne se surinvestissent pas trop en lien avec l’enjeu citoyen et le sentiment du devoir, en particulier si la situation s’installe dans la durée.
• Prendre en compte la charge supplémentaire dans l’activité quotidienne liée à la mise en œuvre des mesures sanitaires.
• Adapter les objectifs en tenant compte des moyens humains et techniques disponibles dans l’administration.
• La conciliation des temps de vie professionnelle et vie personnelle
• Porter une attention particulière aux agents ayant des contraintes familiales spécifiques, telles que les activités de soutien et de garde d’enfants, les soins aux personnes malades, le soutien aux personnes vulnérables : adapter et donner de la souplesse aux horaires de travail, communiquer sur les dispositifs RH existants à mobiliser (arrêt de travail, chômage partiel, congés enfants malades mobilisables par journée, demi-journée, arrêt maladie, temps partiel, …)

Les relations de travail

• Outiller l’encadrement et la direction aux outils de primo-médiation pour désamorcer les possibles tensions liées au travail en mode dégradé.
• Mettre en place des points de débriefing réguliers pour réajuster les organisations.
• Veiller à maintenir le lien entre agents sur site, en télétravail et agents bénéficiant d’autres dispositifs (ASA, …).
• Les relations avec les usagers
• Outiller les agents pour qu’ils soient en capacité d’informer les usagers sur les activités poursuivies et celles suspendues, et de les sensibiliser sur les nouvelles consignes d’hygiène.
• Accompagner les agents en difficulté face à d‘éventuelles agressions et violences externes, ces tensions pouvant être exacerbées par les modifications de consignes de travail.
• Veiller à maintenir le lien entre agents sur site, en télétravail et agents bénéficiant d’autres dispositifs (chômage partiel, …).

Le temps de travail

• En cas de déplafonnement de la durée hebdomadaire de travail, essayer de respecter des temps de repos suffisants et mettre en place une vigilance particulière par les managers pour identifier les agents potentiellement épuisés.
• Etre vigilant au maintien de temps de repos suffisant, y compris dans les secteurs de la santé.
• Les ajustements de l’organisation
• Communiquer sur les nouveaux circuits de prise de décisions en rassurant les agents concernés, afin d’éviter un sentiment de mise à l’écart par rapport à des tâches habituellement réalisées.
• Mettre en place des formations « express » pour accompagner les agents dans la réalisation de tâches non habituelles, comme par exemple des soignants amenés à gérer des risques infectieux sans que ce soit leur spécialité.
• Communiquer et sensibiliser sur la nécessité d’être flexible dans la gestion du temps de travail de manière à pouvoir faire face aux inévitables réajustements de plannings, absences, reports de tâches, etc.
• Faire des points réguliers avec les équipes pour éviter les dysfonctionnements organisationnels, comme par exemple des doublons dans les tâches ou des incompréhensions dans la validation des décisions.

Les conflits de valeur

• Mettre en place des espaces de concertation sur des sujets et décisions liés à l’éthique, à l’adaptation des critères de qualité du travail, aux conditions de sécurité et d’hygiène dans un contexte d’activité réalisée en mode dégradé.