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Se faire accompagner par un tiers

A l'issue de l’analyse de leur contexte et de leurs propres capacités à faire un diagnostic de la situation et à conduire l’action, les acteurs internes de la démarche de prévention des RPS peuvent décider de faire appel à un tiers. Mais comment procéder pour exprimer son besoin, retenir une proposition, contractualiser et travailler dans de bonnes conditions avec le consultant ?

accompagner

Les facteurs de risques psychosociaux (RPS) sont multiples et complexes. Leur repérage et leur analyse requièrent un investissement en temps et moyens humains, ainsi que des compétences particulières.

Par ailleurs, lorsque les contextes de relations sont dégradés, tenter d’agir en prévention des RPS peut s’avérer difficile. Le manque de confiance entre la direction, les agents, les encadrants ou les IRP entrainent des blocages dans le fonctionnement d’un collectif de travail chargé de mettre en œuvre la prévention. Or, agir en prévention des RPS implique de rechercher collectivement des solutions et non de désigner des « coupables ». Pour toutes ces raisons, les acteurs internes de la démarche de prévention des RPS peuvent décider de faire appel à un tiers.

Une fois le principe acté, il importe alors de bien définir les besoins d’accompagnement de la structure et des acteurs impliqués, ainsi qu'à encadrer la mission du consultant. Il s’agit de structurer la demande le plus précisément possible afin d’obtenir de la part du consultant la réponse la mieux adaptée.

BONNES PRATIQUES | Dans ces contextes de tensions fortes, des intervenants expérimentés dans l’appui au dialogue social sont souvent nécessaires. Ils jouent alors un rôle de tiers neutre pour faciliter la reprise du dialogue et les échanges entre les acteurs impliqués. Évidemment, le choix de l’intervenant doit faire l’objet d’un accord entre tous, et garantir une place centrale à l’écoute de toutes les parties et à l’équidistance dans la conduite de ses actions.

La sélection du consultant se déroule ensuite en deux grandes étapes : l’expression du besoin, puis l’examen des propositions des différents consultants pour procéder au choix.

Formaliser les attentes vis-à-vis du consultant

La trame ci-dessous identifie les points essentiels pour structurer la demande. Cette demande est alors formalisée sous la forme d’un cahier des charges.

  • Présentation de la structure
  • Contexte de la demande
    Il s’agit ici de donner au consultant un maximum de repères afin qu’il puisse déterminer la méthode la mieux adaptée à la configuration de la structure. Cela permet en outre de faciliter les premiers contacts qui viendront préciser ces différents points : répartition géographique, historique des changements et des démarches réalisées, état actuel des relations de travail et du dialogue social, projets en cours et à venir …
  • Formulation de la demande
    Formuler clairement la problématique ou le projet à l’origine de la demande va permettre au consultant de comprendre cette demande au regard de son expérience. Il lui sera alors possible de proposer un accompagnement adapté aux besoins sous-jacents à toute demande d’intervention.
  • Expérience attendue du consultant
  • Clarté et précision de l’offre
  • Critères de choix du consultant
    Les savoir-faire et l’expérience attendus constituent un point important du processus de sélection. Dans le cas d’une démarche axée sur la prévention primaire, le consultant devra démontrer sa capacité à agir sur l’organisation du travail pour éliminer les facteurs de risques, notamment à partir de l’analyse du travail réel sous l’angle :
    • de la conception et de l’aménagement des locaux et postes de travail ;
    • de la répartition des tâches et des temps ;
    • des relations interpersonnelles internes et externes ;
    • du développement des compétences ;
    • de la formation des différents niveaux d’encadrement ;
    • de la formation des équipes en contact avec le public, etc.
BONNE PRATIQUE | Donner une estimation du montant du marché est un réel plus qui permet au consultant d’estimer la méthode la mieux adaptée pour répondre à la demande de la structure.

OUTIL | Un exemple de cahier des charges pour prestation conseil

Le choix du consultant

Une fois la mise en concurrence effectuée, il convient d’évaluer les différentes propositions commerciales réceptionnées. Une grille comparative des offres est alors utile pour cette phase d’analyse, de même que pour guider l’entretien qu’il faudra organiser avec le consultant.

Cinq principaux critères sont à apprécier, compléter ou aménager, en fonction des attentes et de la demande initiale.

  • Sa présentation : présentation du consultant et de sa structure 
  • Ses compétences en lien avec l’intervention, sa connaissance du dialogue social et des spécificités du versant de la fonction publique concerné 
  • Son rôle et son positionnement
  • Sa compréhension de la demande et sa réponse 
  • Ses propositions d’intervention : méthodologie du diagnostic, méthodologie d’évaluation des risques

Pour le bon déroulement de la démarche, il est recommandé d’associer le groupe projet (lorsqu’il existe) et les représentants du personnel au choix du consultant. (Solliciter le comité de pilotage ? -NDLR)

OUTIL | Un modèle de grille de comparaison des offres

Contractualiser avec le consultant

Lorsque le prestataire est choisi, il est recommandé de formaliser avec lui un contrat précisant les engagements des deux parties, ainsi que les règles garantissant vos intérêts respectifs : définition de la mission, exécution de la prestation, modalités financières, délais et calendrier de réalisation, clause de confidentialité́, de propriété́ intellectuelle des résultats et de leur possibilité d’utilisation (publication éventuelle...).

Travailler avec le consultant

Quelques points de méthode peuvent grandement faciliter le déroulement de la prestation et son efficacité :

  • Prévoir un "budget temps" pour ce chantier : un consultant a besoin de vous, il faut lui consacrer le temps nécessaire pour répondre à ses demandes et suivre ce qu’il fait.
  • Designer une personne qui lui facilitera l’accès aux informations ainsi qu'aux personnes de la structure.
  • Déterminer des points d’étapes avec lui, ces jalons étant posés au préalable de manière à réserver des dates suffisamment à l’avance.
  • Si la situation l’exige (une difficulté à résoudre ou une prise de décision), proposer au consultant une réunion de manière à recadrer le projet.

Quelques points de vigilance

Le maintien d’une dynamique de l’action et de mobilisation des agents est un des principaux apports reconnus aux intervenants extérieurs, avec les avantages habituels du tiers : il peut faciliter l’expression des agents et renvoyer une analyse qui « décale » les points de vue.

Néanmoins, les intervenants extérieurs n’ont pas vocation à accompagner une structure dans chacun de ses choix et actions. Ils ne peuvent pas se substituer aux acteurs internes - notamment la ligne hiérarchique - pour assurer le portage et le développement des actions de prévention.

La question de l’articulation entre ces intervenants externes et les acteurs internes se révèle donc à l’expérience essentielle, notamment en termes de transmission de savoir-faire. A ce propos, l’expérience montre que l’appuis d’acteurs « internes-externes » comme les plateformes RH (PFRH) ou centres de gestion (CDG) de la fonction publique peut être très utile.

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