Etape 1 - Cadrer La démarche de prévention des RPS

Il s’agit ici d’installer les acteurs de la démarche et de l’organiser comme un « projet ». La démarche devra reposer sur :

• Une instance de pilotage qui validera les orientations principales et débattra des conclusions des travaux du pilote et du groupe projet. Cette instance pourra être la Formation spécialisée en santé, sécurité et conditions de travail (F3SCT - anciennement CHSCT) ou, en tous les cas, une instance paritaire constituée de la direction du service, de représentants du personnel désignés par la F3SCT ou le CSA/CSE et d’acteurs majeurs sur le plan RH, organisation et prévention (SG, DRH, préventeurs, etc ...). La dimension paritaire est particulièrement importante car une démarche de prévention des RPS doit être soutenue par un dialogue social de qualité.
• Un pilote ou référent du projet, désigné par la direction, en charge d’impulser et d’animer la démarche. Il doit être un bon connaisseur du travail des agents et du fonctionnement du service. Il doit aussi avoir des compétences en gestion de projet, des capacités d’animation et de médiation sociale. Il gagne, enfin, à être reconnu par tous les acteurs. Souvent, ce rôle est occupé par le conseiller de prévention ou le secrétaire général.

Le travail de formalisation sur le fonctionnement du projet, son pilotage et le rôle attendu de chacun des acteurs peut se faire dans le cadre d’un accord de méthode. Définissant le processus de travail, les modalités de la démarche, cet accord est négocié entre la direction et les représentants du personnel.

A défaut, il importe que soit établie une lettre de mission pour le pilote et que les principales modalités de fonctionnement de l’instance de pilotage résultent d’un consensus après discussion au sein de la F3SCT. Cette lettre de mission peut être complétée par une charte d'engagement du Comité de pilotage qui vient acter les points suivants :
 

• le rôle du Comité de pilotage dans le projet (exemple : impulser le projet, communiquer auprès des services, garant du respect des étapes du projet, …) ;
• les relations entre le Comité de pilotage et le pilote de la démarche (missions, stades et modalités des retours d’informations, …) ;
• les règles de fonctionnement que se fixent les acteurs du Comité de pilotage (exemple : respect des points de vue contradictoires, un relevé de décisions à chaque réunion, …) ;
• une déontologie (parler du travail et pas des personnes, ne pas stigmatiser un agent ou un service, respecter l’anonymat, …)

Former les acteurs porteurs de la démarche de prévention des RPS

Il est essentiel que l’ensemble des acteurs porteurs de la démarche disposent des connaissances suffisantes et d’un référentiel commun pour conduire le processus. Un temps de formation est donc à prévoir, si possible commun aux différents acteurs dans la mesure où il constitue par ailleurs une opportunité de construire les conditions de la collaboration future dans la démarche.

Cette formation devra porter sur les RPS en tant que tels (définition, formes, causes potentielles, etc..), mais aussi sur les éléments constitutifs d’une démarche de prévention. Elle pourra être plus approfondie pour le pilote et le groupe projet.La formation peut être assurée, soit par un appui externe au service mais interne à l’administration (exemple : Ministère de tutelle, PFRH, CIG, etc..), soit par un prestataire extérieur à l’administration (exemple : Aract, consultant externe, etc..).

OUTIL | Les ressources de l'article "Se former"

Durant ce temps de mise en place des instances et de formation, il importe que les acteurs partagent une première analyse de la situation de la structure et du contexte de départ de la démarche.

Celle-ci peut en effet déterminer les conditions de développement de la démarche. Selon l’état du dialogue social par exemple, ou les habitudes en termes de sollicitation directe du personnel, ou les évènements qui ont conduit à lancer la démarche (un conflit dans un service, une montée de l’absentéisme, etc..), ou encore l’existence de projets de réorganisation en parallèle, la démarche ne prendra pas la même forme. Ces éléments de contexte orienteront vers une analyse globale pour toute la structure ou un démarrage par certains services ; vers un questionnaire général ou plutôt entretiens ciblés ; etc …

Cette phase d’analyse nécessite des échanges entre les acteurs porteurs de la démarche, avec pour objectif la recherche d’une analyse partagée et la plus consensuelle possible du contexte de départ du projet. Elle peut également s’appuyer sur une première mise à plat des indicateurs RH et des données sociales de la structure.

OUTIL | Un exemple de "feuille de route" commune pour la démarche

Après avoir suivi la formation adéquate et partagé une 1ère analyse du contexte de départ, le Comité de pilotage devra définir les objectifs de la démarche, son périmètre et les grandes lignes de sa réalisation : étapes, calendrier, périmètres d’analyse, acteurs à impliquer, processus de régulation entre les instances, orientations sur les méthodes de diagnostic, appui extérieur, etc…

Les moyens d’actions du pilote du projet et/ou du groupe-projet doivent aussi être prévus dès le départ. Si des groupes de travail avec des agents sont par ailleurs envisagés, des objectifs et des moyens clairement affichés dès le lancement favoriseront la participation des agents sur la base du volontariat. La lettre de mission du Comité de pilotage peut par exemple préciser le temps de formation dont bénéficieront les membres du groupe et le nombre de réunions à prévoir sur l’année. L’encadrement pourra ainsi anticiper et quantifier leur absence, favorisant ainsi leur disponibilité et la dynamique autour du projet.

Des moyens matériels ou financiers peuvent être également à prévoir, mais l'essentiel concerne en général la libération du temps de travail pour participer aux différentes actions si la démarche est menée en interne.

Dans certains cas cependant, des moyens complémentaires peuvent s'avérer nécessaire à la réussite du projet. En effet, les facteurs de risques psychosociaux sont multiples et complexes. Leur repérage et leur analyse requièrent un investissement important en temps, ainsi que des compétences particulières. Par ailleurs, lorsque le climat social est dégradé, agir en prévention peut s’avérer difficile pour un acteur interne. Pour toutes ces raisons, il peut être utile de faire se faire accompagner par un consultant.

OUTIL | Les ressources de l'article "Se faire accompagner"

Cette action est très importante pour marquer l’engagement de la direction et obtenir ainsi l’adhésion des agents et de l’encadrement à la démarche. Il s’agit d’informer sur les objectifs de la démarche, son déroulement, les conditions de leur participation, etc… Au-delà des informations transmises, il s’agit de créer un climat de confiance pour assurer une mobilisation de tous dans la dynamique de prévention. En particulier celle des agents qui seront amenés à s’exprimer et à participer à différentes étapes du processus.

Si la communication reste du ressort principal de la direction, qui est responsable de la prévention, il peut être utile que des messages soient cosignés par la direction et la F3SCT.

Cette communication est à adapter aux configurations et modes habituels d’information de la structure. Elle se fera évidemment tout au long de l’avancée de la démarche. Il est souvent utile de combiner plusieurs méthodes de communication : écrite (note de service, document d’information co-signé avec la F3SCT, etc…), orale directe en direction du personnel (réunions d’équipe, CODIR, AG …).

OUTIL | Exemple de lettre de lancement
 

OUTIL | Exemple de dépliant sur la démarche
 

OUTIL | Quizz les RPS dans la FP (ppt)