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Etape 1 - Cadrer La démarche de prévention des RPS

Etape 1
Cadrer la démarche

Les conditions de mise en place de la démarche sont essentielles pour assurer, dès le départ, l’adhésion au projet, la volonté de travailler ensemble et pour générer l’implication effective de toutes les personnes concernées. Le bon cadrage de la démarche au départ conditionne donc largement le résultat du processus…

cadrer la démarche

La démarche de prévention des RPS va mobiliser de nombreux acteurs tout au long du processus : direction, encadrement, agents, représentants du personnel, préventeurs, etc. Et ceci, tant dans la phase de diagnostic qui doit être partagé par le plus grand nombre, que dans la phase de mise en œuvre effective du plan d’actions.

Et l’expérience montre que nombre d’écueils parfois rencontrés par la suite peuvent être évités lorsque la structure prend soin de bien cadrer la démarche, et de mettre en place des instances adaptées. Sur des sujets aussi complexes, le formalisme peut être un atout…

Formaliser la démarche en installant les instances

Il s’agit ici d’installer les acteurs de la démarche et de l’organiser comme un « projet ». La démarche devra reposer sur :

  • Une instance de pilotage qui validera les orientations principales et débattra des conclusions des travaux du pilote et du groupe projet. Cette instance pourra être le CHSCT ou, en tous les cas, une instance paritaire constituée de la direction du service, de représentants du personnel désignés par le CHSCT ou le Comité Technique et d’acteurs majeurs sur le plan RH, organisation et prévention (SG, DRH, préventeurs, etc ...). La dimension paritaire est particulièrement importante car une démarche de prévention des RPS doit être soutenue par un dialogue social de qualité.
  • Un pilote ou référent du projet, désigné par la direction, en charge d’impulser et d’animer la démarche. Il doit être un bon connaisseur du travail des agents et du fonctionnement du service. Il doit aussi avoir des compétences en gestion de projet, des capacités d’animation et de médiation sociale. Il gagne, enfin, à être reconnu par tous les acteurs. Souvent, ce rôle est occupé par le conseiller de prévention ou le secrétaire général.

BONNES PRATIQUES | Il est souvent souhaitable de désigner un co-pilote avec lequel le référent du projet pourra échanger de manière privilégiée sur le déroulement de la démarche. Le co-pilote pourra l’appuyer dans le pilotage et faire le lien avec ses propres interlocuteurs. Ce rôle peut être occupé par un représentant du personnel au CHSCT. Il peut être aussi occupé par un membre de la DRH qui pourra aider à appuyer le projet auprès de la gouvernance et à réaliser des arbitrages organisationnels ou concernant les sujets RH.

 

Il est toujours utile de formaliser le fonctionnement du projet, son pilotage et le rôle attendu de chacun des acteurs. Ceci peut se faire dans le cadre d’un accord de méthode (accord définissant le processus de travail, les modalités de la démarche) négocié entre la direction et les représentants du personnel.

A défaut, il importe que soit établie une lettre de mission pour le pilote et que les principales modalités de fonctionnement de l’instance de pilotage résultent d’un consensus après discussion au CHSCT. Faute d’accord formel, une charte peut venir acter les points suivants :

  • le rôle du Comité de pilotage dans le projet (exemple : impulser le projet, communiquer auprès des services, garant du respect des étapes du projet, …) ;
  • les relations entre le Comité de pilotage et le pilote de la démarche (missions, stades et modalités des retours d’informations, …) ;
  • les règles de fonctionnement que se fixent les acteurs du Comité de pilotage (exemple : respect des points de vue contradictoires, un relevé de décisions à chaque réunion, …) ;
  • une déontologie (parler du travail et pas des personnes, ne pas stigmatiser un agent ou un service, respecter l’anonymat, …)

BONNES PRATIQUES | Dans les plus grandes structures, et lorsque la démarche est principalement réalisée en interne, il peut être nécessaire de constituer un groupe de travail opérationnel chargés de conduire la démarche de façon concrète, de mener le diagnostic et de faire des propositions d’actions à la direction. Parfois appelé « groupe-projet RPS », il est composé d’acteurs particulièrement concernés par la démarche : cadres de certains services, acteurs de prévention et RH, membres désignés par le CHSCT. Le pilote du projet anime ce groupe, dont la taille doit rester réduite (de l’ordre de 5 à 8 personnes maximum).


Schéma explicatif des instances de pilotage et opérationnelles pour une grande structure 

Schema demarche

 

Former les acteurs porteurs de la démarche

Il est essentiel que l’ensemble des acteurs porteurs de la démarche disposent des connaissances suffisantes et d’un référentiel commun pour conduire le processus. Un temps de formation est donc à prévoir, si possible commun aux différents acteurs dans la mesure où il constitue par ailleurs une opportunité de construire les conditions de la collaboration future dans la démarche.

Cette formation devra porter sur les RPS en tant que tels (définition, formes, causes potentielles, etc..), mais aussi sur les éléments constitutifs d’une démarche de prévention. Elle pourra être plus approfondie pour le pilote et le groupe projet.La formation peut être assurée, soit par un appui externe au service mais interne à l’administration (exemple : Ministère de tutelle, PFRH, CIG, etc..), soit par un prestataire extérieur à l’administration (exemple : Aract, consultant externe, etc..).

OUTIL | L'article se former sur la prévention des RPS

Partager une première analyse du contexte

Durant ce temps de mise en place des instances et de formation, il importe que les acteurs partagent une première analyse de la situation de la structure et du contexte de départ de la démarche.

Celle-ci peut en effet déterminer les conditions de développement de la démarche. Selon l’état du dialogue social par exemple, ou les habitudes en termes de sollicitation directe du personnel, ou les évènements qui ont conduit à lancer la démarche (un conflit dans un service, une montée de l’absentéisme, etc..), ou encore l’existence de projets de réorganisation en parallèle, la démarche ne prendra pas la même forme. Ces éléments de contexte orienteront vers une analyse globale pour toute la structure ou un démarrage par certains services ; vers un questionnaire général ou plutôt entretiens ciblés ; etc …

Cette phase d’analyse nécessite des échanges entre les acteurs porteurs de la démarche, avec pour objectif la recherche d’une analyse partagée et la plus consensuelle possible du contexte de départ du projet. Elle peut également s’appuyer sur une première mise à plat des indicateurs RH et des données sociales de la structure.

OUTIL | Un exemple de "feuille de route" commune pour la démarche

Définir les objectifs et moyens de la démarche

Après avoir suivi la formation adéquate et partagé une 1ère analyse du contexte de départ, le Comité de pilotage devra définir les objectifs de la démarche, son périmètre et les grandes lignes de sa réalisation : étapes, calendrier, périmètres d’analyse, acteurs à impliquer, processus de régulation entre les instances, orientations sur les méthodes de diagnostic, sur l’appel éventuel à un appui extérieur, etc…

BONNES PRATIQUES | Formaliser ces éléments dans un cahier des charges est souvent une bonne idée, même si la majeure partie de la démarche est réalisée en interne. Ce document sera un outil de référence pour l’ensemble des acteurs.

Les moyens d’actions du pilote du projet et/ou du groupe-projet doivent aussi être prévus dès le départ. Si des groupes de travail avec des agents sont par ailleurs envisagés, des objectifs et des moyens clairement affichés dès le lancement favoriseront la participation des agents sur la base du volontariat. La lettre de mission du Comité de pilotage peut par exemple préciser le temps de formation dont bénéficieront les membres du groupe et le nombre de réunions à prévoir sur l’année. L’encadrement pourra ainsi anticiper et quantifier leur absence, favorisant ainsi leur disponibilité et la dynamique autour du projet. Des moyens matériels ou financiers peuvent être également à prévoir mais l'essentiel concerne en général la libération du temps de travail pour participer aux différentes actions.

OUTIL | Exemple de document d'engagement du Copil

Communiquer sur le lancement de la démarche

Cette action est très importante pour marquer l’engagement de la direction et obtenir ainsi l’adhésion des agents et de l’encadrement à la démarche. Il s’agit d’informer sur les objectifs de la démarche, son déroulement, les conditions de leur participation, etc… Au-delà des informations transmises, il s’agit de créer un climat de confiance pour assurer une mobilisation de tous dans la dynamique de prévention. En particulier celle des agents qui seront amenés à s’exprimer et à participer à différentes étapes du processus.

Si la communication reste du ressort principal de la direction, qui est responsable de la prévention, il peut être utile que des messages soient cosignés par la direction et le CHSCT.

Cette communication est à adapter aux configurations et modes habituels d’information de la structure. Elle se fera évidemment tout au long de l’avancée de la démarche. Il est souvent utile de combiner plusieurs méthodes de communication : écrite (note de service, document d’information co-signé avec le CHSCT, etc…), orale directe en direction du personnel (réunions d’équipe, CODIR, AG …).

BONNES PRATIQUES | La présence des différents acteurs, notamment le pilote du projet lors d’une communication orale, est une bonne pratique (ex : le SG et le secrétaire du CHSCT qui participent aux différentes réunions de service …). Il est également important d’assurer une communication spécifique à destination de l’encadrement intermédiaire pour l’associer le plus en amont possible à la démarche (informations au sein du CODIR, en réunions de chefs de services, etc..). Lorsque la communication met en avant l’impulsion au plus haut niveau de la gouvernance et des règles de fonctionnement claires, les encadrants intermédiaires sont plus facilement relais auprès de leur service.

OUTIL | Exemple de lettre de lancement

OUTIL | Quizz les RPS dans la fonction publique (PPT)

Les conditions de réussite

L’implication de la direction

Une démarche de prévention RPS exige une mobilisation forte de la Direction pour impulser et soutenir les acteurs porteurs du projet. Elle manifeste la volonté de la direction d’écouter les besoins des agents et de donner suite aux propositions qui seront construites. Cette implication de la direction doit se manifester tout au long de la démarche mais son implication explicite au démarrage (message à tous les agents, soutien aux acteurs porteurs et notamment au pilote du projet, actes de mobilisation en direction de l’encadrement, participation aux instances de pilotage et à la formation, etc…) est un levier important pour la dynamique au sein de la structure.

[ Lire aussi Difficulté 1 : insuffisance de la mobilisation des directions des services ]

L’implication de l’encadrement

La prévention des RPS implique de mobiliser l’encadrement, afin, d’une part, que le projet ne soit pas uniquement porté et mis en œuvre par les spécialistes de la prévention, et d’autre part, que l’encadrement participe à la mise en place des actions de prévention.Par ailleurs, dans la mesure où le diagnostic et le plan d’actions peuvent amener à questionner des pratiques de management, il est important que l'encadrement soit impliqué dès l’amont pour ne pas avoir l’impression d’être dépossédé d’une partie de leurs prérogatives.

Enfin, celui-ci est potentiellement très impacté par les RPS. Il doit être écouté et son avis sur l’organisation doit être pris en compte. Il convient donc de rechercher les conditions de son implication : participation de certains encadrants aux instances de pilotage ou au groupe opérationnel, participation adaptée dans les groupes de travail, etc… Si celui-ci reste en retrait, il convient d’en analyser les causes et de chercher les moyens de son implication.

[ Lire aussi Difficulté 2 : difficultés d’engagement de l’encadrement intermédiaire ]

La mobilisation coordonnée des acteurs de prévention

Compte tenu de la complexité du sujet des RPS et de la multiplicité des domaines concernés par le plan d’actions, la prévention implique de nombreux acteurs dont les contributions devront être coordonnées. Lors de la structuration de la démarche au démarrage, on doit donc bien organiser les liens entre le pilote du projet et le médecin de prévention, les

membres du CHSCT et autres acteurs potentiels (psychologue, ergonome, assistant social). Les liens avec le service ressources humaines ou les Secrétariats généraux et avec les services chargés de l’organisation, de la qualité ou de la formation doivent être aussi prévus.

[ Lire aussi Difficulté 9 : manque de coordination des acteurs internes ]

La qualité du dialogue social et l’association des IRP à chaque étape de la démarche

La qualité du dialogue social dans la structure est capitale pour la réussite de la démarche. Il y a donc lieu de veiller tout particulièrement à la transparence des informations entre les parties, de favoriser l’expression des différents points de vue lors des travaux des instances paritaires, de rechercher l’accord sur l’organisation de la démarche et sur les analyses qui seront portées comme sur le plan d’actions. En cas de tension, des modalités particulières peuvent être envisagées pour favoriser les conditions d’un dialogue constructif.

[ Lire aussi Difficulté 4 : contexte de dialogue social tendu ]

La recherche d’un accord sur la démarche

Il est essentiel de rechercher les conditions d’un accord entre la direction et les représentants du personnel dans l’instance de pilotage sur la démarche, son déroulement, son organisation. La phase de démarrage – et notamment la formation commune si possible - est un temps critique pour mettre en place des échange basés sur un référentiel partagé et favoriser ainsi une dynamique constructive.

Une bonne adaptation de la démarche au contexte

Si les démarches RPS sont construites sur les mêmes grandes étapes, les actions à entreprendre et les outils à mobiliser pourront varier selon les contextes : taille de la structure, formes habituelles des relations sociales et du management, histoire sociale, contexte culturel, diversité des métiers, etc… Il importe donc que les acteurs porteurs de la démarche s’interrogent sur leurs choix méthodologiques et leur adaptation au contexte. Avec pour objectif de favoriser la participation des agents à la démarche et plus particulièrement aux modalités d’actions qui seront utilisées : questionnaires, groupes de travail, etc…

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