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Etape 3 - Elaborer le plan d'action

Etape 3
Élaborer le plan d'actions

Les instances ont été installées, puis l’étape du diagnostic réalisée. A partir des facteurs de risques identifiées, il convient maintenant d’élaborer le plan d’actions en donnant la priorité à la prévention primaire des risques psychosociaux. A cette étape, une liste importante d’actions est souvent établie. Il reste encore à fixer des priorités pour garantir plus d’opérationnalité au dispositif.

Infirmière

L’étape d’élaboration du plan d’actions est essentielle pour l’amélioration effective des conditions de travail. Or, des travaux d’évaluation des démarches de prévention dans la fonction publique ont montré que des structures étaient capables de réaliser des diagnostics de qualité puis d’échouer dans l’élaboration d’un plan d’actions efficace et durable.

Ces difficultés témoignent souvent du fait que la transition de la mise en évidence des facteurs de risques vers des propositions d’actions puis à leur mise en œuvre exige, d’une part, un contexte favorable à la prévention et, d’autre part, des méthodes appropriées. Elles posent également la question de l’opérationnalité du diagnostic, qui – comme expliqué à l’étape 2 - doit s’appuyer en priorité sur l’analyse de situations réelles de travail.

Comme l’ensemble de la démarche, cette 3ème étape doit être gérée en mode projet, avec l’implication effective de tous les acteurs.

Passer de l’analyse des facteurs de risques au plan de prévention

L’analyse de toutes les données recueillies – quantitatives et qualitatives- a mis en évidence des causes des RPS et les ressources ou stratégies des agents pour y faire face. Il s’agit alors de basculer de ces constats vers des champs d’actions possibles.

Par exemple, un malaise lié à un manque de reconnaissance pourra entrainer des actions qui touchent :

  • à la GRH (parcours professionnel, accès à la formation, politique d’évaluation et de rémunération, avantages divers, etc..),
  • au management (relations avec la hiérarchie, modes d’expression des agents, gestion des difficultés dans le travail, entretiens d’évaluation, etc...),
  • à l’organisation du travail (répartition de la charge de travail, coopération entre services, prise en compte de l’expertise et la technicité des agents concernés dans les choix d’organisation, modalités de reporting …)
  • à des actions de communication (valorisation du travail effectué au sein du service ou vis-à-vis du public, etc..)
  • à des actions d’aménagement matériel (amélioration des espaces de travail du service en mal-être).

Dans un premier temps, il est souvent utile de lister toutes ces possibilités d’actions avant de faire des choix de priorité. Il est notamment intéressant de balayer les actions de manière large, sans limite au départ même si des propositions relèvent d’un autre niveau d’action que celui de la structure.

BONNES PRATIQUES | Dans les structures publiques à dimension nationale, il faudra envisager la plupart du temps des préconisations à trois niveaux d’action : celui du service ou département, celui de l’établissement et enfin, le niveau national avec des propositions qui n’auront sans doute pas la même portée en fonction des marges de manœuvre des acteurs locaux mais qui doivent cependant être exprimées.

Cette présentation de la variété des pistes d’actions confirme l’intérêt de les travailler dans un groupe opérationnel de composition variée qui facilite l’élargissement des axes de prévention.

Bien entendu, dans les groupes d’expression qui auront été mis en place pendant la phase de diagnostic, un temps consacré aux pistes possibles d’actions doit être envisagé. L’expérience montre que les agents eux-mêmes apportent spontanément des pistes à retravailler ensuite par le pilote de la démarche ou le groupe opérationnel de prévention.

police

Combiner les 3 niveaux de prévention des RPS

Nous avons vu que des pistes de prévention face à un facteur de RPS peuvent être trouvées dans des champs très variés. Elles doivent aussi répondre à des seuils d’urgence différents, les situations de mal-être déjà existantes devant être prises en charge rapidement. Il est donc souvent utile de prévoir dans le plan de prévention des actions qui appartiennent à des niveaux de prévention différents :

  • des actions de prévention tertiaire pour prendre en charge sans délai les personnes en situation de souffrance (cellule d’écoute et de veille, dispositifs d’alerte, processus d’appui en cas de violence avec les usagers, …) ;
  • des actions de prévention secondaire (actions de formation sur RPS, de formation à la gestion de situations difficiles, par exemple de tensions avec les usagers, …) ;
  • et des actions de prévention primaire (actions sur l’organisation du travail pour supprimer ou réduire les contextes de difficultés).

La combinaison d’actions sur chacun de ces niveaux prouve l’engagement de la structure dans la prévention. La prévention tertiaire et secondaire entraîne en effet des actions réactives et correctives qui peuvent être mises en place rapidement. Les structures trouvent ainsi des moyens de prise en charge individuelle des individus en situation de mal-être ou de souffrance. Ces actions ne suffisent pas, à elles seules, à enrayer un processus de dégradation des conditions de travail et de la santé des agents face aux RPS. Cependant, elles permettent d’envisager plus sereinement la mise en œuvre, souvent plus longue, des actions de prévention primaire qui permettront de solutionner durablement les difficultés rencontrées.

Donner la priorité à la prévention primaire des risques psychosociaux

La prévention primaire vise à réduire les risques à la source. Conformément à la réglementation (cf. principes de prévention de l’article L.4121-2 du Code du Travail) et en vue d’une plus grande efficacité, elle doit être privilégiée.

Les actions sur ce registre doivent toujours être recherchées en traitant les racines des difficultés rencontrées dans le travail. Globalement, 10 grands champs d’actions peuvent être explorés, en recherchant les actions possibles qui touchent un ou plusieurs de ces domaines :

  • l’environnement et les moyens du travail
  • l’organisation et les processus de travail
  • la charge de travail
  • les collectifs de travail
  • l’autonomie
  • le management
  • la reconnaissance
  • la formation et les parcours professionnels
  • l’équilibre des temps de travail et des temps sociaux
  • la conduite et l’accompagnement du changement

OUTIL | Un exemple de pistes d'actions par grands domaines

Organiser le dispositif de construction des actions 

L’élaboration précise des actions se fait le plus souvent par le pilote de la démarche (ou le groupe opérationnel lorsqu’il existe), qui pourra faire des propositions à partir des causes de RPS mises en évidence.

Certaines propositions pourront être faites directement à l’issue du diagnostic. D’autres nécessiteront une réflexion plus poussée pour affiner les actions possibles et pourront nécessiter la création d’un groupe de travail avec les personnes concernées par la piste d’action envisagée. Par exemple, travailler sur une nouvelle répartition de la charge dans un service en réunissant des agents de ce service, des encadrants, des acteurs RH, et des préventeurs.

Il est possible également que certaines actions nécessitent un temps d’expérimentation avant validation, voire de déploiement sur d’autres services ou unités de travail. Par exemple, l’instauration d’un espace de discussion entre encadrants permettant de réguler le travail et de prévenir les possibles dysfonctionnements a un intérêt majeur dans la prévention des RPS. Il s’agira alors d’expérimenter ce nouveau format d’échange (dans l’animation, dans le contenu, dans le format…) pour le rendre opérationnel et organiser son déploiement.

En tout état de cause, les pistes d’actions définies devront être présentées, pour avis, au Comité de pilotage, au CHSCT et au CT, compte-tenu des transformations organisationnelles que les actions de prévention impliquent. Il appartient ensuite à la direction de valider les actions proposées et d’organiser leur mise en œuvre.

OUTIL | Un exemple de plan d'actions

Structurer le plan et définir des priorités d’actions

Schema demarche

A cette étape, une liste importante d’actions est souvent établie. Il convient alors d’établir des priorités pour garantir plus d’opérationnalité au plan d’actions.

Plusieurs critères de priorisation peuvent être utilisés pour y parvenir, comme l’importance de la cause sur laquelle on souhaite agir, l’impact estimé de l’action sur la cause ciblée, ou encore la faisabilité (coût, délais, …)

Une fois les critères retenu, un système de notation peut permettre de dégager une hiérarchie.  Dans tous les cas, une attention particulière sera apporté au critère du délai, de manière à articuler différentes temporalités de mise en œuvre : des délais de réalisation à court terme - qui permettent de donner à voir aux agents les résultats de la démarche - et des délais de mise en œuvre sur le long terme.

Au sein du comité opérationnel, lorsqu’il existe, un débat doit avoir lieu pour définir les priorités d’actions. Sinon, cette tâche revient au pilote de la démarche.

OUTIL | La méthode du guide DGAFP pour choisir les actions (p36)

Opérationnaliser les actions de prévention

Une fois les priorités d’actions définies, il est important de réfléchir à l’interdépendance et aux synergies possibles entre elles. La bonne mise en œuvre d’une priorité d’action est en effet parfois conditionnée à la réalisation d’une autre priorité d’action. Un scénario de prévention peut alors être réalisé sous la forme d’un diagramme pour faciliter sa compréhension.

Chacune des priorités d’action donne alors lieu à la construction d’une « fiche-action » spécifique. Celle-ci reprend en titre la priorité d’action visée. Elle peut être déclinée en sous-objectifs opérationnels qui va faciliter la compréhension du document et permet lors d’un changement d’acteurs (direction, membres du CHSCT, conseiller de prévention …) de conserver l’intention initiale sous-tendue derrière cette priorité d’action. Il convient alors de lister les différentes actions nécessaires pour atteindre les objectifs de prévention visés.

Pour chacune des actions définies, il est important de désigner un responsable de sa mise en œuvre, sa temporalité et les moyens nécessaires (humains, financiers, matériels...). Le responsable de la mise en œuvre de l’action doit avoir effectivement la latitude et la position nécessaire dans la structure pour le faire.

OUTIL | Deux exemples de fiche action

OUTIL | Un exemple de fiche action (p.25 du Guide Harmonie Mutuelle)

 

Prévoir les modalités d’évaluation des actions de prévention RPS

L’évaluation du plan d’actions se prévoit dès sa construction. Pour chaque action opérationnalisée, il conviendra de déterminer un ou plusieurs indicateurs d’évaluation. Pour ces derniers, il faut distinguer :

BONNES PRATIQUES | Certaines structures font le choix d’opérationnaliser une fiche-action spécifique pour le suivi et l’évaluation du plan d’actions et de ses impacts. Le CHSCT et les RH y jouent souvent un rôle prépondérant. Cela est particulièrement recommandé dans le cas où la structure se dote d’un baromètre social annuel.

  • Les indicateurs de réalisation de l’action : nombre d’encadrants formés, formalisation de telle ou telle procédure, réorganisation effective de tel processus, etc..
  • Les indicateurs d’impact de l’action : réduction du taux d’absentéisme, remontées positives des agents, réduction du nombre d’incivilités ou d’agressions verbales …

Les indicateurs d’impact ne sont pas nécessairement des indicateurs chiffrés, il peut s’agir d’informations qualitatives remontant par le bais de l’encadrement, des organisations syndicales ou des membres des IRP.

Intégrer les RPS dans le Document Unique

Cette phase de diagnostic et de construction du plan d’actions de prévention représente aussi une opportunité d’aller inscrire directement les RPS dans le DUERP. Les analyses faites au moment du diagnostic peuvent ainsi être reportées dans le DU selon les configurations du document. Le passage au DUERP exige seulement en plus une opération d’élargissement à partir des « situations-problème » repérées pour insérer des situations de travail plus générales ainsi qu’une opération de cotation du risque selon les méthodes utilisées dans l’établissement pour les autres risques.

OUTIL | Un memo sur intégration des RPS dans le DUERP

Organiser une communication spécifique sur le plan de prévention

Il importe, dans cette phase, de prévoir une communication à l’ensemble des agents, sur le contenu du plan et sur les conditions du déploiement des actions. Outre l’information sur l’état d’avancement du projet, cette prise de parole peut permettre de susciter l’implication des agents dans la mise en oeuvre du plan d’actions, de même que montrer l’engagement de la direction à donner une suite au diagnostic.

Les modalités de communication à ce stade (ex. réunions par services, AG du personnel, note d’information, etc..) doivent être discutées avec le comité de pilotage. Dans tous les cas, il convient de s’assurer d’une diffusion la plus large possible.

 

 

ETAPE 3 : LES CONDITIONS DE REUSSITE

Une cohérence entre le plan d’actions et la stratégie de la structure publique 

Dans le choix des actions, il importe de s’assurer de la cohérence entre l’action proposée et les orientations de la structure souvent manifestées dans un projet d’établissement, voire des projets décidés à des niveaux beaucoup plus politiques. Si celui-ci, par exemple, prévoit une transformation d’un service avec des formes de dématérialisation des processus, toute action proposée concernant les activités de ce service doit tenir compte de cette transformation à venir.

Des actions à organiser en tenant compte des niveaux d’actions 

Il arrive souvent que des actions impliquent des niveaux d’actions différents. Il importe alors de le repérer afin de bien construire la mise en œuvre :

- actions dans le champ de compétences du service ou du département qui peuvent être gérées par l’encadrement concerné,
- actions transversales relevant de plusieurs services ou concernant tout l’établissement en interne ou dans ses relations avec son environnement qui peuvent être gérées par des décisions à l’échelon de la direction de l’établissement,
- actions dépassant le seul cadre de décision de l’établissement mais qu’il paraît important d’instruire et de porter à un niveau supérieur (ex. Ministère, organisme de tutelle, etc..). Par exemple, actions relevant d’une politique ministérielle ou d’une structure de tutelle. Il importe alors de prévoir une concertation, ou a minima un retour argumenté et documenté par les éléments du diagnostic RPS, sur les difficultés spécifiques rencontrées par la structure avec son ministère ou son organisme de tutelle.

Si plusieurs niveaux d’actions coexistent, il convient bien évidemment d’y apporter une cohérence globale. La présence d’un responsable de projet est un atout pour soutenir cette cohérence globale, tout comme la nécessité d’avoir une stratégie de communication claire à tous les niveaux de l’institution pour valoriser les différents niveaux d’actions.

Des actions à combiner dans le temps

Pour faciliter la mise en œuvre du plan d’actions, il est souvent utile de bien distinguer les actions réalisables « tout de suite », celles pouvant être mises en place à moyen terme et celles qui nécessitent une élaboration plus complète – souvent grâce à un groupe de travail dédié- et qui pourront s’appliquer à plus long terme. Cet échéancier des actions facilite aussi leur mise en œuvre. (Cf. schéma de stratégie de prévention)

Un plan d’actions opérationnel

Dans cette phase, il importe de s’assurer de l’opérationnalité du plan d’actions. L’expérience montre qu’il est ainsi important de veiller à :

- limiter le nombre d’actions  ; mieux vaut quelques actions qui pourront être menées à bout qu’un plan trop volumineux et disparate qu’il sera difficile d’assurer ;
- disposer de certaines actions dont la mise en œuvre peut être rapide avec un impact significatif pour le travail des agents ;
- retenir une majorité d’actions pour lequel le niveau de décision est local – chef de service ou chef d’établissement- et emportant plus de probabilité de suites effectives.

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