ETAPE 2 : Diagnostic et choix d'expérimentation

L’indispensable accord entre les parties prenantes sur les modalités de diagnostic

Il est impératif d’avoir à l’esprit qu’aucun indicateur ne permet un pilotage « automatique » de la QVCT. Le choix des modalités du diagnostic doit donc faire l’objet d’un débat et d’un accord des parties prenantes.

De même, le temps du diagnostic co-construit et partagé est stratégique car le choix des expérimentations et les actions à engager puis à évaluer en découlent. L’absence d’accord mettrait en péril la démarche puisque les attentes peuvent être différentes.

L’importance de formaliser le diagnostic et les axes d’expérimentation

Le diagnostic s’appuie sur une analyse des données et informations diverses de manière à :

- Se projeter dans la durée (tendances...).
- Dépassionner les débats en mobilisant des données objectives.
- Faire évoluer les représentations des différents acteurs.
- Nourrir le dialogue social et renforcer la qualité́ des échanges.

Pour ce faire, et indépendamment des outils et méthodes mobilisées, il est important de formaliser le travail réalisé. De garder des traces des échanges et tout particulièrement des livrables attendus à cette étape que sont les problématiques QVCT identifiées et les actions/projets à expérimenter.

Par ailleurs, la démarche QVCT s’inscrit dans le temps. Un travail de formalisation permet également de garder une trace de l’activité réalisée, notamment en cas de changement d’acteur interne.

Une vigilance particulière sur la problématique des pratiques de management

L’expérience montre que certaines problématique QVCT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant les pratiques de management.

Le management et les managers sont ainsi souvent identifiés comme sources d’amélioration ou de détérioration de la QVCT. Il convient alors de s’intéresser aux pratiques de « management du travail » [lien] afin de leur faire intégrer la pratique des démarches QVCT.

Le management a, par ailleurs, un rôle central dans la mise en place d’une démarche QVCT. Et ce, à trois niveaux :

- En tant qu’acteur relais, il joue un rôle important pour faciliter la mise en place des méthodes de la QVCT : espaces de discussion sur le travail, communication…
- En tant que professionnel, il contribue aux réflexions et aux de décisions qui visent à agir favorablement sur le travail et ses conditions de réalisation.
- En tant que manager d’équipe, ses pratiques doivent être ajustées selon les principes et valeurs de la QVCT. Dans ce sens, on parle de management du travail.

Une vigilance particulière sur la problématique de la charge de travail et de sa régulation

L’expérience montre que certaines problématique QVCT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant la charge de travail et sa régulation.

En effet, la charge de travail est un sujet de discussion récurrent et une préoccupation pour le management, vis-à-vis de son équipe et pour lui-même. Derrière cette notion, se cachent une diversité de sujets qui touchent à l’organisation : répartition du travail, autonomie, outils de travail, reconnaissance… Mais aussi au management du travail et sa régulation, par le manager, l’équipe, les agents.

Dans ce sens, c’est un levier pour travailler plusieurs sujets qui touchent à la QVCT. Il y a là un double enjeu de compréhension de la charge (réelle, prescrite et vécue) et de la façon dont l’organisation prévoit sa régulation.

Une vigilance particulière sur la problématique de la conduite du changement

L’expérience montre que certaines problématique QVCT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant la conduite du changement.

Depuis plusieurs années, en effet, les changements ont été fréquents dans les structures des trois versants de la Fonction publique. Ces évolutions ont eu des effets importants sur le travail et les conditions de sa réalisation : charge de travail, évolution de la relation aux usagers, numérisation, importance du reporting, pratiques managériales…

S’il ne s’agit pas de porter un jugement sur leur pertinence et leur utilité, l’approche QVCT donne l’occasion de questionner la méthode mobilisée. Le recours à l’expérimentation, au moins sur certaines dimensions des projets, et plus globalement la prise en compte du point de vue des différentes parties prenantes aux transformations le plus tôt possible dans le processus de conduite du projet, sont gages évidents d’amélioration des pratiques.

Une vigilance particulière sur la problématique des trajectoires professionnelles

La question des trajectoires professionnelles est importante dans la Fonction publique, car une part importante des agents (y compris des contractuels) y construisent la totalité de leur parcours professionnel. Or, malgré des avancées certaines - par exemple la Loi sur la mobilité et les parcours professionnels de 2009 -, ces parcours peuvent manquer de lisibilité et/ou de perspectives pour certains agents, en particulier ceux de catégorie C. Ces situations deviennent alors source d’insatisfaction (sentiment d’iniquité) et d’usure professionnelle.

Dans la perspective d’une démarche QVCT, il s’agit d’un sujet important. L’ensemble « compétences et trajectoires professionnelles » constitue d’ailleurs l’un des 6 thèmes habituellement retenu pour définir le périmètre de la QVCT. L’approche QVCT permet d’envisager la gestion des emplois, des compétences des agents et de leurs parcours professionnels à l’aune des attentes et besoins des usagers tout en prenant en compte les caractéristiques de la population des agents.