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ETAPE 1 : Conception et pilotage de la démarche QVT

Etape 1
Conception et pilotage de la démarche QVT

Cette première étape doit permettre à la structure de poser les fondations de sa démarche Qualité de vie au travail (QVT). Il s’agit de l’installer en tenant compte de son contexte, tout en veillant à respecter quelques principes clés : définir les acteurs impliqués, leur permettre de s’approprier le champ et les méthodes propres à la QVT, mais aussi clarifier ensemble les objectifs à atteindre.

L’étape de conception et de pilotage est une étape clé dans la conduite d’une démarche QVT, et ce quel que soit le périmètre retenu : un établissement ou un service, un projet de transformation, un projet fédérateur de différentes actions, etc.  Elle est consacrée à la conception de la démarche et l’installation de son système de pilotage.

1.    Installer un système d’acteurs élargi pour piloter

L’approche par la QVT vise à améliorer conjointement les conditions de travail et la qualité du service public. La démarche doit ainsi s’appuyer sur un système d’acteurs adapté afin de prendre en compte les différentes dimensions sous-jacentes : économique, santé, technique, compétences… Il est donc indispensable d’impliquer non seulement ceux qui traitent habituellement du « social » ou des « ressources humaines » dans l’organisation, mais également des acteurs managériaux, techniques et stratégiques.

Le système d’acteur inclut également les instances de dialogue social existantes en cherchant à leur donner un rôle plus actif que celui dans lequel elles sont souvent cantonnées. Sans un tel système, la démarche risque d’être vouée à l’échec.

Pour produire ensemble, ces acteurs vont devoir trouver leur place dans les différentes instances de la démarche. A commencer par l’instance de pilotage, souvent dénommée « Comité QVT » ou « Comité de pilotage QVT ». Mais également dans les futurs espaces (groupes de travail) permettant d’associer les agents de terrain pour agir.

Schema acteurs

Un tel système permettra de renforcer la qualité de la décision et d’assurer l’engagement dans l’action. Ce système d’action peut être schématisé de la sorte

Installer le Comité QVT

Le comité QVT est constitué autour de 3 objectifs majeurs :

  • définir et installer une démarche QVT participative et paritaire ;
  • structurer, organiser le travail tout au long de la démarche ;
  • déployer la démarche QVT en interne et la pérenniser en permettant à tous les acteurs de la structure de se l’approprier.

Sa composition doit prendre en compte la diversité des points de vue utiles à la mise en place de la démarche. Dans ce sens, le Comité QVT peut être composé de représentants de la direction, d’élus et de responsables métiers (production, marketing, bureau des méthodes, DSI...). Pour cette étape comme celles qui vont suivre, 3 fils rouges couvant les 3 versants viennent illustrer la mise en oeuvre de la démarche :

Les 3 fils rouges...

FPT : une mairie

FPH : un ehpad public

- FPE -

Composition du Comité QVT

  • Secrétaire général
  • Responsable RH
  • Agent RH en charge de la QVT
  • 2 Représentants du personnel au CHSCT / CT
  • Assistant de prévention
  • 2 managers de directions
  • 5 agents représentant les personnels des principaux services de la commune
  • Directrice du Pôle
  • Attachée d’administration hospitalière
  • Cadre de santé à la résidence X
  • Représentante du personnel, IDE à la résidence Y
  • 1 IDE volontaire
  • 1 AS volontaire
  • 1 médecin
  • 1 psychologue

 

 

Fil rouge FPE
en cours d'élaboration

La configuration du Comité QVT sera également adaptée au périmètre de la démarche QVT. Il doit être représentatif des différents niveaux décisionnaires ou opérationnels, afin de ne pas être perçu par les agents comme déconnecté du terrain. Ceci est d’autant plus important lorsque le périmètre comprend des établissements et sites multiples (par exemple dans l’Éducation nationale) ou que les strates sont multiples (région-département-canton, etc).

Un pilote et une charte

Le Comité QVT nomme un pilote et lui donne notamment pour mission de :

  • mettre en œuvre la démarche en interne
  • formaliser les travaux effectués par le comité
  • informer la direction de l’avancement des travaux et valider avec elle chaque étape clé
  • informer les IRP de l’avancement des travaux
  • assurer la communication auprès de l’ensemble des agents
  • garantir les moyens pour travailler

Pour s’assurer d’une dynamique et pérenniser le dispositif, le Comité QVT peut également se doter d’une charte de fonctionnement. Celle-ci pose le cadre déontologique et organise la coopération : rappel des objectifs, règles de confidentialité, fréquence des réunions, etc.

De façon à garantir l’implication dans la durée des membres du groupe de pilotage, il est de la responsabilité́ de la direction de veiller à ce que leur participation soit bien intégrée dans l’organisation du travail. Enfin, le Comité QVT doit pouvoir s’inscrire dans le temps, et ce en dépit des possibles changements d’acteurs au gré des mandats, nominations.

OUTIL | Fiche pratique "Les essentiels pour constituer et faire un comite QVT"

Anticiper les futures instances

Schema instances

Par ailleurs, il est utile d’avoir dès cette première étape une vue d’ensemble du jeu d’acteurs complet de la démarche. Le schéma ci-dessous précise ainsi les différents espaces de dialogue selon leur finalité et l’étape concernée.

Discuter à ce stade de la future mise en place de Groupes de travail lors de l’étape d’expérimentation. A moyen terme, les travaux menés par ces Groupes de travail lors des expérimentations, pourront aboutir à l’installation durable d’espaces de discussion sur le travail. L’objectif ici est de réaffirmer la dimension participative de la démarche QVT.

BONNES PRATIQUES | La notion de service public implique de donner une place particulière aux usagers, qui peuvent être considérés comme les bénéficiaires finaux d’une démarche QVT. A ce titre, il est important de se poser la question de leur place dans la démarche. Peuvent-ils être impliqués ? Pour quelle raison ? A quel moment ? De quelle façon ?

2.    Former les acteurs porteurs de la démarche QVT

A l’instar d’une démarche RPS, il est important que l’ensemble des acteurs porteurs de la démarche dispose des connaissances suffisantes et d’un référentiel commun pour piloter le projet. L’enjeu est d’appréhender la QVT telle qu’elle est posée par le guide proposé par la DGAFP du ministère en charge de la Fonction publique 2019, mais aussi de maitriser les méthodes et d’acquérir les outils utiles à la réussite du projet.

BONNES PRATIQUES | Dans certains contextes, il peut être utile de proposer une formation-action qui aide les acteurs à co-construire de façon accompagnée cette première étape, par exemple dans le cadre d’un « cluster QVT ». Cette formation-action vise notamment à favoriser un apprentissage de l’approche participative, qui ne va pas de soi dans la fonction publique pour de multiples raisons (culture de la décision descendante, respect de cette décision hiérarchique, management par les normes, etc).

Un temps de formation est donc à prévoir pour les membres du Comité QVT. Cette formation devra porter sur le concept de QVT en tant que tel (définition, enjeux, principes etc..), mais aussi sur les éléments constitutifs d’une démarche QVT.

Elle pourra être plus approfondie sur des dimensions méthodologiques particulières pour certains acteurs (pilotes de démarche, animateurs de groupes de travail…). La formation peut être assurée, soit par un appui externe au service mais interne à l’administration (Ministère de tutelle, PFRH, CIG, etc..), soit par un prestataire extérieur à l’administration (Aract, consultant, etc..).

OUTILS | La formation Anact "Piloter une démarche qualité de vie au travail"

3. Identifier les enjeux QVT pour la structure

Une fois les instances en place et les acteurs du projet formés, peut commencer un premier travail de cadrage sur le sujet de la qualité de vie au travail : identifier les enjeux propres à la structure. Pour y parvenir, le Comité QVT va travailler en 2 temps : le repérage puis la validation des enjeux.

1er temps : le repérage des enjeux.

Les membres du Comité QVT vont travailler ensemble à l’identification des enjeux en s’appuyant sur trois grandes catégories, en essayant à chaque fois de les caractériser.

  • Les enjeux relatifs à « l’efficacité du service » renvoient à l’évolutions des besoins des usagers, aux contraintes budgétaires qui pèsent sur les ressources (qualité de service, qualité des soins, innovation technique, sociale, organisationnelle, etc)
  • Les enjeux autour du travail impactent la qualité et le sens du travail et peuvent agir dans la durée positivement ou négativement sur la santé au travail (autonomie, engagement, charge de travail, contenu du travail, relations professionnelles, environnement physique et technique, compétences, etc).
  • Les enjeux « sociétaux » renvoient aux modifications des caractéristiques et besoins des agents, en lien avec l’évolution de leurs conditions de vie. En quoi ces évolutions modifient leur rapport et leurs attentes vis-à-vis de leur travail (diversité, égalité professionnelle, conciliation des temps, etc)

Il s’agit à ce stade de se projeter dans l’avenir – sans occulter les problèmes actuels – pour identifier les axes sur lesquels a priori on souhaiterait progresser. L’identification des enjeux ne consiste donc pas à faire la liste des dysfonctionnements, ni à établir un cahier de revendications, ni même à fixer précisément les points à améliorer.  

Si nécessaire, la fiche ci-dessous peut être utilisée afin d’analyser plus précisément les enjeux en repérant leurs impacts sur la performance, la santé et les métiers.  Cela peut permettre d’arbitrer plus finement sur les enjeux à retenir.

Si les membres du Comité QVT jugent utile de le faire, des sous-groupes peuvent être constitués.

OUTIL | Grille pour analyse des enjeux

2ème temps : la validation des enjeux.

Les membres du Comité QVT vont ensuite croiser ces différents enjeux, à la recherche de cohérence. A l’issue de ce temps de travail, ils se mettent d’accord sur les enjeux de la démarche QVT : à quoi va-t-elle servir ? Quelles sont les préoccupations QVT partagées ? Cet accord sur les enjeux permettra ensuite de guider - en étape 2 - le travail du Comité QVT afin de valider plus précisément le périmètre ainsi que les outils et méthodes à mobiliser pour le diagnostic.

Les 3 fils rouges ...

Mairie

Ehpad FPE

Les enjeux identifiés

Mieux accompagner les transformations.


Mieux prendre en compte l’usure professionnelle en particulier pour les agents de Cat. C. et ainsi agir sur l’absentéisme.


Améliorer la conciliation des temps (travail/hors travail) tout en garantissant la qualité de service (ouverture au public davantage adaptée aux besoins en termes d’horaires et d’amplitude).

Améliorer la qualité de l’accompagnement proposé aux usagers.


Accroitre la reconnaissance du rôle et de l’utilité de chacun.


Maintenir les compétences et fidéliser le personnel.
Mieux prévenir l’absentéisme.

 

 

Fil rouge FPE
en cours d'élaboration

Soins

4. Concevoir le système d’action

En complément du système d’acteurs évoqué plus haut, il est important au cours de cette première étape de préciser le processus de la démarche QVT. A l’instar d’une démarche projet, il s’agit ici de clarifier les différents aspects de sa mise en œuvre : calendrier, livrables, rythme des réunions du Comité QVT, etc.

Là aussi, selon la situation de départ et le périmètre de mise en place de la démarche QVT, le processus devra être ajusté pour être cohérent et réaliste. Cet ajustement est même un gage réussite. Par exemple, le déploiement d’une démarche QVT par le biais d’un projet de transformation nécessitera une étape de diagnostic et de choix d’expérimentation plus courte, l’enjeu étant davantage de définir le périmètre de l’expérimentation sur un périmètre projet déjà identifié. Une démarche portant sur un diagnostic global, avec prise en compte des différentes dimensions de la QVT nécessitera, elle, un état des lieux exhaustif.

5.    La possibilité d’un accord de méthode

Lorsque les conditions le permettent, il est intéressant de stabiliser le processus dans un accord signé en amont avec les partenaires sociaux. Cette étape supplémentaire est l’opportunité de les associer à la démarche, de la construire avec eux. Il importe alors de bien cerner en amont de la négociation les marges de manœuvre possibles au niveau de la structure.

Cet accord précisera, avec une certaine ouverture ou souplesse, les modalités du diagnostic et des expérimentations ainsi que les caractéristiques du plan d’action. Il peut également inclure un volet sur l’évaluation de la démarche.

A défaut d’accord (volonté de commencer à expérimenter à petite échelle, réticences des OS, etc..), il est possible d’établir un plan concerté pour organiser la démarche, celui-ci étant établi cependant après des échanges approfondis et réguliers avec les instances de représentation du personnel.

OUTIL | Fiche-outil pour définir un accord de méthode

6.    Communiquer sur le lancement de la démarche QVT

La communication est un facteur clé de la réussite du projet. Elle doit donc être envisagée dès l’étape de conception, à la fois pour accompagner le lancement, mais également au fil des différentes étapes.

Au lancement, la communication vise principalement à expliciter les raisons de la mise en place d’une démarche QVT. Il s’agit de donner du sens et de marquer l’engagement de la direction. Selon le contexte, les représentants du personnel pourront s’associer à cette communication. Elle doit également donner quelques repères sur le système d’action proposé et les principes d’une démarche QVT. Par exemple, les possibilités d’expression et de participation des agents.

Au fil de la démarche, la communication proposée doit veiller à toucher tous les salariés, y compris ceux qui ne seraient pas directement impliqués (dans les groupes de travail associés à l’expérimentation par exemple). La plus concrète possible pour être compréhensible et appropriable par tous, elle doit surtout donner très rapidement voir des exemples des premiers résultats obtenus. Par exemple des changements organisationnels.

Cette communication est à adapter aux configurations et modes habituels de communication de la structure. Si elle doit être pensée lors de l’étape de conception, elle s’ajustera et s’affinera évidemment tout au long de l’avancée de la démarche QVT. Cette dernière peut d’ailleurs amener les salariés à proposer des modes de communication nouveaux et plus adaptés.

Plusieurs canaux peuvent être mobilisés. Communication écrite à l’aide de notes de service, documents d’information co-signé avec le CHSCT, etc. Communication orale directe en direction du personnel via les réunions d’équipe, au sein du CODIR, en AG, etc. En outre, les espaces de pilotage et de discussion installés par la démarche (Comité QVT, Groupes de travail, …) constituent autant d’opportunités de communication directe auprès des agents.

Si la communication reste du ressort principal de la direction, il peut être utile que des messages soient cosignés par la direction et les instances impliquées.

ETAPE DE LA CONCEPTION DE LA DÉMARCHE : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE

Porter la démarche au plus haut niveau hiérarchique

Compte tenu des enjeux stratégiques – toucher à l’organisation, viser la performance du service public - et du renouvellement du cadre d’action proposé - approche collective, participation des agents -, la démarche QVT doit être soutenue au plus haut niveau hiérarchique possible. Ce positionnement stratégique se traduit par :

- Une volonté politique explicite ;
- Un engagement de la direction sur un cadre d’action ;
- Un porteur de la démarche positionné au plus haut possible dans la ligne hiérarchique ;
- Un soutien permanent au plus haut niveau vis-à-vis des acteurs opérationnels de la démarche ;
- Une organisation adaptée pour libérer le temps nécessaire aux agents qui s’impliqueront dans cette démarche.

Dans ce sens, il est important que le porteur de la démarche au sein de la hiérarchie puisse être directement en relation avec la gouvernance de son service ou administration. Ainsi, dans une collectivité locale, il est important d’impliquer les élus de la collectivité avec, par exemple, un conseiller municipal ou un vice-président en charge des sujets traités en QVT. Dans un établissement hospitalier, il sera utile d’impliquer la CME, voire le Conseil de Surveillance.

Impliquer l’encadrement dès cette première étape

Le manager, en particulier celui de proximité, est un acteur essentiel dans le déploiement de la démarche QVT. Vis-à-vis de son équipe, il donne le sens du projet, communique sur son déroulement et facilite le déploiement à son niveau, de l’expression des agents jusqu’à la mise en œuvre des solutions organisationnelles issues des expérimentations.

Dans le même temps, il doit contribuer à l’évolution des conditions de travail, et en particulier des pratiques managériales. Pour ce faire, la direction et le Comité QVT doivent être vigilants à embarquer dès le lancement de la démarche les managers, de même qu’à définir les conditions de leur implication. Par exemple, il est important de les associer dans la conception de la communication qui sera faite sur la démarche, comme de prévoir des espaces favorisant leur libre expression.

Associer les instances du dialogue social

La démarche QVT et sa conduite participative viennent s’inscrire dans un contexte de relations sociales donné. Quel qu’il soit, les instances (OS, CHSCT, CT, CSE…) doivent être pleinement associées au projet, dans le cadre de leurs prérogatives.

Plus précisément, ces instances du dialogue social pourront traiter les analyses et les recommandations produites par le Comité QVT. A partir de ce matériau, on cherchera à ce qu’elles soient forces de propositions pour co-produire les nouvelles normes.

Et l’expérience montre que la qualité du matériau produit à l’occasion d’une démarche QVT - en raison notamment de son ancrage sur le travail réel et de l’implication des différentes parties prenantes - contribue en général à améliorer la qualité des débats et le fonctionnement des instances.

BONNES PRATIQUES | Lorsque cela est possible, il peut être opportun de créer une commission spécifique QVT (CQVT) émanant de l’instance (CHSCT par exemple) pour permettre aux représentants du personnel de construire et de porter leurs réflexions sur la QVT.

Il est important de clarifier les modalités de fonctionnement entre le Comité QVT et les instances de dialogue social dès cette première étape.  Il s’agit notamment de définir les livrables qui seront partagés, le rôle des représentants du personnel dans le Comité QVT, la complémentarité du Comité QVT avec les instances existantes …

Ressources vidéo

Pourquoi les directions doivent s'impliquer dans la QVT ?

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