Agir

ETAPE 2 : Diagnostic et choix d'expérimentation

Etape 2
Diagnostic et choix d'expérimentation

Cette seconde étape vise à poser un diagnostic de la situation de la structure. Elle doit notamment permettre d’identifier les problématiques QVT prioritaires sur le périmètre de la démarche installée en étape 1 (service, structure dans son ensemble, projet de transformation…). Sur cette base, les parties prenantes pourront définir les choix d’expérimentations à mener dans l’étape suivante

1. Identifier les problématiques QVT prioritaires pour cadrer le diagnostic

L’un des postulats de la démarche QVT est de favoriser le passage à l’action par l’expérimentation. Pour y parvenir, il est donc indispensable de faire émerger ou de consolider des problématiques QVT en s’appuyant sur les enjeux identifiés en étape 1.

Tout l’enjeu est ainsi de produire le juste niveau diagnostic pour identifier des axes de travail sans prétendre trouver des solutions. Plutôt qu’une logique de plan d’actions, c’est l’expérimentation qui permettra de trouver les solutions adaptées. En somme, la démarche se conduit dans une logique d’itération entre le diagnostic et l’action, via l’expérimentation.

A partir du partage et de la validation des enjeux par les membres du Comité QVT en étape 1, ces derniers vont définir au cours d’une réunion le périmètre du diagnostic. Le champ du diagnostic peut donc varier d’un service à l’autre, d’un projet à l’autre.

 

FPT - Mairie

FPH - Ehpad FPE

Problématiques QVT traitées

Le Comité QVT décide de centrer sa réflexion sur l’accompagnement des transformations.

Pour ce faire, le diagnostic porte sur le périmètre de l’un des projets de transformation (réorganisation d’une direction, celle des relations aux usagers) pour « se faire la main » sur la QVT.
Ce périmètre de diagnostic permet dans le même temps de prendre en compte les enjeux QVT identifié par le Comité QVT.

Choix du Comité QVT de produire un diagnostic sur le périmètre suivant :

- Ensemble de l’établissement car les enjeux concernent la quasi-totalité des services

- Une attention particulière sur plusieurs problématiques en lien avec les enjeux : contenu et organisation du travail ; compétences et parcours professionnels ; service rendu et enfin prévention de l’absentéisme.

 

 

Fil rouge FPE
en cours d'élaboration ...

 

2.    Co-produire un diagnostic adapté à sa démarche QVT

Diagnostic_QVT

Les membres du Comité QVT doivent ensuite définir les modalités concrètes de réalisation du diagnostic, telles que précisées dans le schéma ci-contre.

Quelles modalités pour poser le diagnostic ?

Le diagnostic peut emprunter des chemins différents d’une institution à l’autre et le périmètre du diagnostic doit être un objet de débat au sein du système d’acteurs.

Avant de se lancer dans l’usage d’un nouvel outil de diagnostic, il peut être utile de faire l’inventaire des matériaux existants (expertise CHSCT, inventaire des pratiques RH et de prévention, plans d’actions antérieurs …) et s’appuyer sur les indicateurs existants : indicateurs de santé (taux de maladies professionnelles, inaptitudes, accidents...), indicateurs de perception (satisfaction, sentiment d’équité́, attentes...) et indicateurs de fonctionnement (absentéisme, taux de non qualité́...).

On peut caractériser les différentes modalités (qui peuvent se combiner) de diagnostic comme l’expose le tableau ci-dessous. Il en présente les usages, avantages et limites.

Schema demarche
 

FPT - Mairie

FPH - Ehpad FPE

Indicateurs
utilisés

Indicateurs sur différentes dimensions sur le périmètre de la Direction des relations aux usagers : population, activité/service rendu (nbre d’actes réalisés …), organisation (répartition du travail, horaires, ...), Santé/sécurité

Données sur l’absentéisme

Données sur l’emploi/formation sur les 3 dernières années (évolution du contenu des fiches de poste, plan de formation…).

Compte-rendu des réunions du Conseil de Vie Sociale (organisation de la vie quotidienne, activités proposées, qualité de la prise en charge…)

 

 

Fil rouge FPE
en cours d'élaboration ...

Méthode et outils mobilisés

Groupe de travail (2 réunions) sur le périmètre de la direction concernée qui recueille et analyse les données pour avoir une photographie avant transformation mais aussi formuler des hypothèses sur les activités et agents potentiellement les plus impactés par le projet.

Restitution et partage en Comité QVT.

Outil de pilotage dynamique QVT utilisé par le Comité QVT pour faire un état des lieux des actions existantes, de leur efficacité (1 réunion).

Boussole HAS pour poser un 1er diagnostic et faire des propositions d’actions dans 3 groupes de travail pluridisciplinaires distincts (1 réunion par groupe) : employabilité/ développement professionnel ; performance/ management ; contenu du travail.   

2 réunions de consolidation/ partage en Comité QVT (vingtaine d’actions identifiées).

 

 

Fil rouge FPE
en cours d'élaboration ...

 

Quels indicateurs utiliser ?

Il est possible, comme le propose l’ANI QVT-EP, de s’appuyer sur différents types d’indicateurs existants ou à construire :

  • Indicateurs de santé (taux de maladies professionnelles, inaptitudes, accidents...)
  • Indicateurs de perception (satisfaction, sentiment d’équité́, attentes...)
  • Indicateurs de fonctionnement (absentéisme, taux de non qualité́...).

Ces trois types d’indicateurs peuvent évidemment être combinés.

La plupart des structures publiques, bien que sensibilisées aux outils de mesure et d’évaluation quantitatifs, n’ont souvent qu’une connaissance partielle et limitée de leurs caractéristiques sociales. De leur situation démographique en particulier. L’usage courant de la moyenne comme indicateur est par exemple insuffisant car peu informatif sur la distribution des âges des salariés et les enjeux posés par le vieillissement des salariés dans les différents services.

Sans entrer dans des traitements de données complexes et très élaborés, la construction et l’interprétation de représentation graphiques simples, comme la pyramide ou l’histogramme des âges par services ou secteurs est à privilégier. Elle permet d’enrichir les diagnostics et de faire évoluer le regard des acteurs sur les enjeux liés à l’évolution des populations de l’entreprise : déséquilibres hommes/femmes ou juniors/seniors ; répartition différenciée des âges dans les différentes unités opérationnelles ; attractivité de l’emploi ; etc.

 OUTIL : le guide 10 Questions sur les indicateurs

3. Une diversité d’outils éprouvés disponibles pour le diagnostic

L’Anact et son réseau ont développé des outils d'aide au diagnostic. Cette palette requiert des niveaux d’expertise différents, à utiliser selon la maturité du sujet QVT au sein de l’administration. Tous ces outils trouvent leur intérêt dès lors que les résultats sont partagés et discutés collectivement avec les parties prenantes.

OUTILS | Découvrir la palette d'outils Anact pour l'étape du diagnostic

    4.    Choisir la ou les expérimentations à mener

    Dès que le diagnostic a permis d’aboutir à des propositions d’actions, les membres du Comité QVT doivent être en mesure de sélectionner les action(s) ou le(s) projet(s) à expérimenter. Cela passe par le choix :

    • De ce que l’on veut expérimenter
    • Du périmètre ou des unités où se déroule l’expérimentation

    Le choix est réalisé par le Comité QVT sur la base :

    • des problématiques identifiées et de leur analyse
    • des propositions du terrain (appel à projets / actions expérimentaux auprès des managers voire des équipes).
    • des critères de choix prédéterminés : conditions de faisabilité́, réversibilité, durée, coût...

    Enfin, lorsque l’on se lance dans une démarche QVT, il est préférable de sélectionner une seule expérimentation afin :

    • de permettre aux parties prenantes d’apprendre collectivement de cette première expérience.
    • d’éviter de « cumuler » et viser la cohérence plutôt que l’exhaustivité

    A ce stade, le choix des priorités d’actions doit être validé par la direction. Selon le mandat qui est donné au représentant de la direction dans le Comité QVT, ce dernier peut dans certains cas statuer directement. Cela dépendra également de la nature de la ou les actions expérimentées.

     

    FPT - Mairie

    FPH - Ehpad FPE

    Expérimentations choisies

    Nouvelle organisation de la direction des relations aux usagers.


    Pourquoi ce choix ?

    • Petite direction avec des activités moins complexes mais en lien avec les usagers (enjeu de performance)
    • Réversibilité possible (acceptabilité plus grande de la méthode)

    Améliorer l’intégration du personnel remplaçant ou entrant (Parcours d’intégration, livret d’accueil, tutorat et formation en situation de travail)


    Pourquoi ce choix ?

    • Permet d’intégrer 2 propositions (intégration + transmission et maintien des savoirs)
    • Contribue à répondre à l’enjeu de qualité de prise en charge

     

     

    Fil rouge FPE
    en cours d'élaboration ...

     

    ETAPE DU DIAGNOSTIC : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE

    L’indispensable accord entre les parties prenantes sur les modalités de diagnostic

    Il est impératif d’avoir à l’esprit qu’aucun indicateur ne permet un pilotage « automatique » de la QVT. Le choix des modalités du diagnostic doit donc faire l’objet d’un débat et d’un accord des parties prenantes.

    De même, le temps du diagnostic co-construit et partagé est stratégique car le choix des expérimentations et les actions à engager puis à évaluer en découlent. L’absence d’accord mettrait en péril la démarche puisque les attentes peuvent être différentes.

    L’importance de formaliser le diagnostic et les axes d’expérimentation

    Le diagnostic s’appuie sur une analyse des données et informations diverses de manière à :

    - Se projeter dans la durée (tendances...).
    - Dépassionner les débats en mobilisant des données objectives.
    - Faire évoluer les représentations des différents acteurs.
    - Nourrir le dialogue social et renforcer la qualité́ des échanges.

    Pour ce faire, et indépendamment des outils et méthodes mobilisées, il est important de formaliser le travail réalisé. De garder des traces des échanges et tout particulièrement des livrables attendus à cette étape que sont les problématiques QVT identifiées et les actions/projets à expérimenter.

    Par ailleurs, la démarche QVT s’inscrit dans le temps. Un travail de formalisation permet également de garder une trace de l’activité réalisée, notamment en cas de changement d’acteur interne.

    Une vigilance particulière sur la problématique des pratiques de management

    L’expérience montre que certaines problématique QVT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant les pratiques de management.

    Le management et les managers sont ainsi souvent identifiés comme sources d’amélioration ou de détérioration de la QVT. Il convient alors de s’intéresser aux pratiques de « management du travail » [lien] afin de leur faire intégrer la pratique des démarches QVT.

    Le management a, par ailleurs, un rôle central dans la mise en place d’une démarche QVT. Et ce, à trois niveaux :

    - En tant qu’acteur relais, il joue un rôle important pour faciliter la mise en place des méthodes de la QVT : espaces de discussion sur le travail, communication…
    - En tant que professionnel, il contribue aux réflexions et aux de décisions qui visent à agir favorablement sur le travail et ses conditions de réalisation.
    - En tant que manager d’équipe, ses pratiques doivent être ajustées selon les principes et valeurs de la QVT. Dans ce sens, on parle de management du travail.

    Une vigilance particulière sur la problématique de la charge de travail et de sa régulation

    L’expérience montre que certaines problématique QVT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant la charge de travail et sa régulation.

    En effet, la charge de travail est un sujet de discussion récurrent et une préoccupation pour le management, vis-à-vis de son équipe et pour lui-même. Derrière cette notion, se cachent une diversité de sujets qui touchent à l’organisation : répartition du travail, autonomie, outils de travail, reconnaissance… Mais aussi au management du travail et sa régulation, par le manager, l’équipe, les agents.

    Dans ce sens, c’est un levier pour travailler plusieurs sujets qui touchent à la QVT. Il y a là un double enjeu de compréhension de la charge (réelle, prescrite et vécue) et de la façon dont l’organisation prévoit sa régulation.

    Une vigilance particulière sur la problématique de la conduite du changement

    L’expérience montre que certaines problématique QVT sont particulièrement présentes au sein de la fonction publique, comme par exemple celle concernant la conduite du changement.

    Depuis plusieurs années, en effet, les changements ont été fréquents dans les structures des trois versants de la Fonction publique. Ces évolutions ont eu des effets importants sur le travail et les conditions de sa réalisation : charge de travail, évolution de la relation aux usagers, numérisation, importance du reporting, pratiques managériales…

    S’il ne s’agit pas de porter un jugement sur leur pertinence et leur utilité, l’approche QVT donne l’occasion de questionner la méthode mobilisée. Le recours à l’expérimentation, au moins sur certaines dimensions des projets, et plus globalement la prise en compte du point de vue des différentes parties prenantes aux transformations le plus tôt possible dans le processus de conduite du projet, sont gages évidents d’amélioration des pratiques.

    Une vigilance particulière sur la problématique des trajectoires professionnelles

    La question des trajectoires professionnelles est importante dans la Fonction publique, car une part importante des agents (y compris des contractuels) y construisent la totalité de leur parcours professionnel. Or, malgré des avancées certaines - par exemple la Loi sur la mobilité et les parcours professionnels de 2009 -, ces parcours peuvent manquer de lisibilité et/ou de perspectives pour certains agents, en particulier ceux de catégorie C. Ces situations deviennent alors source d’insatisfaction (sentiment d’iniquité) et d’usure professionnelle.

    Dans la perspective d’une démarche QVT, il s’agit d’un sujet important. L’ensemble « compétences et trajectoires professionnelles » constitue d’ailleurs l’un des 6 thèmes habituellement retenu pour définir le périmètre de la QVT. L’approche QVT permet d’envisager la gestion des emplois, des compétences des agents et de leurs parcours professionnels à l’aune des attentes et besoins des usagers tout en prenant en compte les caractéristiques de la population des agents.

    Lire aussi

    Les outils Anact d'aide au diagnostic QVT

    L’Anact et son réseau ont développé́ des outils de diagnostic. Il existe plusieurs outils avec des n...

    Lire la suite

    Ressources vidéo

    Qu'est-ce que le kit "Analyser ses données sociales" (ADS) de l'Anact ?

    Le kit "Analyser ses données sociales" a été conçu pour outiller les acteurs RH dans leur démarche d...

    Voir la vidéo

    L"outil "reportage photos" pour faire le diagnosctic

    Le "reportage photos", encore appelé "Safari photos", est un outil permettant de réaliser une analys...

    Voir la vidéo

    Un outil pour piloter les démarches Qualité de vie au travail

    L'outil dynamique pour piloter et déployer la qualité de vie au Travail en entreprise est présenté p...

    Voir la vidéo

    Autres ressources pour l'action

    10 questions sur les indicateurs de santé et qualité de vie au travail (Guide Anact)

    Le recours à des indicateurs chiffrés pour suivre, mesurer, améliorer ou évaluer la santé et la qual...

    Type