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ETAPE 2 : Diagnostic et choix d'expérimentation

Etape 2
Diagnostic et choix d'expérimentation

Cette seconde étape vise à poser un diagnostic de la situation de la structure. Elle doit notamment permettre d’identifier les problématiques QVT prioritaires sur le périmètre de la démarche installée en étape 1 (service, structure dans son ensemble, projet de transformation…). Sur cette base, les parties prenantes pourront définir les choix d’expérimentations à mener dans l’étape suivante

1. Identifier les problématiques QVT prioritaires pour cadrer le diagnostic

L’un des postulats de la démarche QVT est de favoriser le passage à l’action par l’expérimentation. Pour y parvenir, il est donc indispensable de faire émerger ou de consolider des problématiques QVT en s’appuyant sur les enjeux identifiés en étape 1.

Tout l’enjeu est ainsi de produire le juste niveau diagnostic pour identifier des axes de travail sans prétendre trouver des solutions. Plutôt qu’une logique de plan d’actions, c’est l’expérimentation qui permettra de trouver les solutions adaptées. En somme, la démarche se conduit dans une logique d’itération entre le diagnostic et l’action, via l’expérimentation.

A partir du partage et de la validation des enjeux par les membres du Comité QVT en étape 1, ces derniers vont définir au cours d’une réunion le périmètre du diagnostic. Le champ du diagnostic peut donc varier d’un service à l’autre, d’un projet à l’autre.

2.    Co-produire un diagnostic adapté à sa démarche QVT

Diagnostic_QVT

Les membres du Comité QVT doivent ensuite définir les modalités concrètes de réalisation du diagnostic, telles que précisées dans le schéma ci-contre.

Quelles modalités pour poser le diagnostic ?

Le diagnostic peut emprunter des chemins différents d’une institution à l’autre et le périmètre du diagnostic doit être un objet de débat au sein du système d’acteurs.

Avant de se lancer dans l’usage d’un nouvel outil de diagnostic, il peut être utile de faire l’inventaire des matériaux existants (expertise CHSCT, inventaire des pratiques RH et de prévention, plans d’actions antérieurs …) et s’appuyer sur les indicateurs existants : indicateurs de santé (taux de maladies professionnelles, inaptitudes, accidents...), indicateurs de perception (satisfaction, sentiment d’équité́, attentes...) et indicateurs de fonctionnement (absentéisme, taux de non qualité́...).

On peut caractériser les différentes modalités (qui peuvent se combiner) de diagnostic comme l’expose le tableau ci-dessous. Il en présente les usages, avantages et limites.

Schema demarche

Quels indicateurs utiliser ?

Il est possible, comme le propose l’ANI QVT-EP, de s’appuyer sur différents types d’indicateurs existants ou à construire :

  • Indicateurs de santé (taux de maladies professionnelles, inaptitudes, accidents...)
  • Indicateurs de perception (satisfaction, sentiment d’équité́, attentes...)
  • Indicateurs de fonctionnement (absentéisme, taux de non qualité́...).

Ces trois types d’indicateurs peuvent évidemment être combinés.

La plupart des structures publiques, bien que sensibilisées aux outils de mesure et d’évaluation quantitatifs, n’ont souvent qu’une connaissance partielle et limitée de leurs caractéristiques sociales. De leur situation démographique en particulier. L’usage courant de la moyenne comme indicateur est par exemple insuffisant car peu informatif sur la distribution des âges des salariés et les enjeux posés par le vieillissement des salariés dans les différents services.

Sans entrer dans des traitements de données complexes et très élaborés, la construction et l’interprétation de représentation graphiques simples, comme la pyramide ou l’histogramme des âges par services ou secteurs est à privilégier. Elle permet d’enrichir les diagnostics et de faire évoluer le regard des acteurs sur les enjeux liés à l’évolution des populations de l’entreprise : déséquilibres hommes/femmes ou juniors/seniors ; répartition différenciée des âges dans les différentes unités opérationnelles ; attractivité de l’emploi ; etc.

 OUTIL : le guide 10 Questions sur les indicateurs

3. Une diversité d’outils éprouvés disponibles pour le diagnostic

L’Anact et son réseau ont développé des outils d'aide au diagnostic. Cette palette requiert des niveaux d’expertise différents, à utiliser selon la maturité du sujet QVT au sein de l’administration. Tous ces outils trouvent leur intérêt dès lors que les résultats sont partagés et discutés collectivement avec les parties prenantes.

OUTILS | Découvrir la palette d'outils Anact pour l'étape du diagnostic

    4.    Choisir la ou les expérimentations à mener

    Dès que le diagnostic a permis d’aboutir à des propositions d’actions, les membres du Comité QVT doivent être en mesure de sélectionner les action(s) ou le(s) projet(s) à expérimenter. Cela passe par le choix :

    • De ce que l’on veut expérimenter
    • Du périmètre ou des unités où se déroule l’expérimentation

    Le choix est réalisé par le Comité QVT sur la base :

    • des problématiques identifiées et de leur analyse
    • des propositions du terrain (appel à projets / actions expérimentaux auprès des managers voire des équipes).
    • des critères de choix prédéterminés : conditions de faisabilité́, réversibilité, durée, coût...

    Enfin, lorsque l’on se lance dans une démarche QVT, il est préférable de sélectionner une seule expérimentation afin :

    • de permettre aux parties prenantes d’apprendre collectivement de cette première expérience.
    • d’éviter de « cumuler » et viser la cohérence plutôt que l’exhaustivité

    A ce stade, le choix des priorités d’actions doit être validé par la direction. Selon le mandat qui est donné au représentant de la direction dans le Comité QVT, ce dernier peut dans certains cas statuer directement. Cela dépendra également de la nature de la ou les actions expérimentées.

     

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