Manager le travail dans la fonction publique

Le management du travail vise à permettre la réalisation d’un « travail soutenable », capable de répondre aux exigences de production tout en ayant du sens pour ceux qui le réalisent. Il repose, d'une part, sur l’orientation des modes de management vers une logique de soutien à la réalisation de l’activité, et d’autre part, sur la mise place de processus de délibération donnant plus de pouvoir d’agir au manageur et à son équipe.

Cette approche appréhende à la fois les pratiques managériales, les modes d’organisation et la gouvernance des entreprises (cf. schéma ci-dessous). Plus qu’une simple contrepartie aux contraintes du travail, c’est un autre mode de fonctionnement des organisations qui est envisagé.

-    Au niveau des pratiques managériales, le management du travail met en avant le rôle clef d'interface, de traduction ou de régulation. Manager le travail c’est, à son niveau :

• organiser l’activité de son équipe,
• lui apporter les ressources nécessaires à la réalisation du travail,
• réguler la charge,
• faciliter les coopération et l’engagement de chacun,
• apporter un soutien organisationnel et psychologique,
• donner du sens et accompagner les transformations en cours en tenant compte du contexte et des réalités du terrain.

Dans cette perspective, il apparait nécessaire d’ouvrir des espaces de discussion sur le travail avec les équipes. Ce management par la discussion permet au manageur d’être en prise avec le travail réel, d’articuler des logiques contradictoires, de leur donner du sens, de les intégrer au sein d’un cap flexible et évolutif en fonction des contraintes subies et des ressources disponibles.

-    Au niveau de l’organisation du travail, il s’agit de favoriser des modes de fonctionnement qui reposent sur la participation des salariés. L’institutionnalisation d’espaces de discussion sur le travail dans les pratiques de management dépend, en grande partie, de la latitude décisionnelle octroyée aux manageurs et aux équipes de terrain. Il faut que ces acteurs soient autorisés à parler du travail, à remettre en question les règles formelles fixées par l’organisation et, de façon plus générale, à interagir à la fois sur la stratégie et le fonctionnement quotidien de la structure. Cela va de pair avec des modes d’organisation qui favorisent l’autonomie, la responsabilisation et les coopérations dans un cadre sécurisant et professionnalisant.

-    Au niveau de la gouvernance, l’enjeu consiste à intégrer au plus haut niveau de l’organisation les principes d’un management du travail. La mise en œuvre opérationnel du modèle dépend, en effet, en grande partie du soutien et de l’accompagnement des manageurs par la direction pour aller vers ces nouveaux modes de fonctionnement. La cohérence des pratiques managériales, la délégation de pouvoir, la réduction des contraintes de reporting, le partage de l’information et l’ouverture d’espaces d’échange à tous les niveaux de l’organisation sont des conditions incontournables pour envisager de telles changements.

Les transformations engagées dans les différentes fonctions publiques ont des incidences fortes sur les modalités de gestion, d’organisation et de management des services.  Sur le registre de l’organisation du travail, les réformes engagées peuvent conduirent à des regroupements d’établissements ou de services, des transferts de missions ou des évolutions des métiers, ou encore une modification de la relation avec l’usager.

Par ailleurs, des travaux récents  mettent en évidence les difficultés inhérentes à la conduite des transformations dans la fonction publique. Celles-ci sont souvent caractérisées par des projets très centralisés, construits loin des contextes concrets de travail, une faible association des agents et un dialogue social fragile. Un tel contexte n’est pas sans incidences sur les conditions de travail des agents, avec des risques de perte de sens, d’éclatement des collectifs, d’augmentation de la charge de travail, d’épuisement professionnels, de désengagement, de relations de travail dégradées, d’absentéisme, etc. A contrario, la mise en place de démarche participative apparait comme un élément de réponse à la souffrance des agents de la fonction publique.

Ces transformations sollicitent, de fait, fortement le personnel d’encadrement. Le manageur public est en première ligne pour conduire les réformes engagées avec des délais contraints et des moyens limités dans une période de réduction des dépenses publiques. Confronté à des organisations en tension, il doit répondre aux inquiétudes ou interpellations des agents et de leurs représentants, donner du sens, de la reconnaissance et apporter des repères structurants tout en garantissant le maintien d’un service de qualité auprès du public.

Autant d’attentes, parfois contradictoires, auxquelles il doit faire face dans un cadre d’action marqué par une charge de travail importante, des circuits de décision parfois complexes et peu de marges de manœuvre. Le turn-over des cadres et les limites de la formation initiale des cadres de la fonction publique renforcent ces difficultés de management. Le personnel d’encadrement est ainsi bien souvent dans une situation de management empêché, sans avoir les moyens d’apporter les ressources et le soutien dont les agents ont besoin.

Si la formation des manageurs publics à la conduite du changement ou au management participatif est une voie à développer pour faire évoluer les pratiques managériales, l’enjeu consiste aussi à agir, en parallèle, sur les modes d’organisation et la gouvernance des structures publiques. Il s’agit en particulier de faciliter le travail de régulation et d’ajustement entre le prescrit et le réel réalisé par le management intermédiaire.

L’engagement d’une démarche qualité de vie et des conditions de travail représente une opportunité pour les manageurs publics d’expérimenter, dans un cadre sécurisant, de nouveaux modes de fonctionnement. Soutenu politiquement (définition d’une ambition, appui de la direction, instance de pilotage et de suivi paritaire, etc) et méthodologiquement (cadrage de l’expérimentation, appui possible de tiers externe, aide à l’analyse et au retour d’expériences, etc) ces expérimentations sont favorables à l’émergence d’innovations managériales.

Plus concrètement, plusieurs leviers d’actions peuvent être actionnés pour agir sur le management, en fonction de la situation propre à chaque organisation.

Leviers d’action 1 : La formation des manageurs publics et l’expérimentation de nouvelles pratiques

La formation des manageurs est un point de passage incontournable pour de nombreuses démarches QVCT. Au-delà des actions de sensibilisation de la ligne managériale sur le sujet de la qualité de vie au travail et de ses déterminants, il apparait pertinent de mettre en place des dispositifs de type « formation – action » favorisant l’apprentissage par l’expérience. 

Il s’agit alors d’outiller et d’accompagner les manageurs pour qu’ils expérimentent au sein de leur service, dans un cadre sécurisé, des modalités alternatives d’organisation et de management (management participatif, conduite de projet, développement de la polyvalence, responsabilisation des équipes, …). Cela passe par l'alternance de temps collectifs entre manageurs (apports d’outils et méthodes, retours d’expériences) et de temps consacrés à l’élaboration et à la mise en œuvre de plans d’action concertés sur le terrain. En complément, il peut être utile de mettre en place des dispositifs de type co-développement ou groupe d’échanges de pratiques entre manageurs.

Le repositionnement des manageurs sur des activités de soutien, de régulation et d’animation d’équipe passe par le développement de compétences managériales spécifiques, comme l’animation d’espace de discussion sur le travail. Plus globalement, il est important que l’encadrement ait une bonne connaissance du travail de ses collaborateurs. Bien souvent, il ne s’agit pas nécessairement de maitriser la réalisation de l’activité en question mais d’en connaitre ses déterminants. Ce qui suppose une bonne capacité d’analyse et de prise de recul. Enfin, une attention particulière doit être portée aux nouveaux manageurs et aux besoins de les accompagner dans leur prise de fonction.

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Leviers d’action 2 : Faire évoluer le rôle et les missions du personnel d’encadrement  

L’approche par le management du travail envisagée dans le cadre d’une démarche QVCT passe par un repositionnement du personnel d’encadrement sur des fonctions de régulation et de soutien à la réalisation du travail. Ce repositionnement implique pour le manageur un recentrage de son activité sur 5 registres d’actions particuliers :

• Accompagner des changements organisationnels en apprenant à associer, le plus en amont possible, les agents concernées et en évaluant, avec eux, les impacts humains de ces évolutions sur les conditions de travail.
• Organiser le travail de son équipe en s’appuyant sur des espaces de discussion et en régulant la charge de travail des agents.
• Faciliter et soutenir les coopérations et prises d’initiatives par le développement d’un management participatif et bienveillant.
• Apporter le soutien matériel, organisationnel et psychologique nécessaire à la réalisation du travail en étant à l’écoute des besoins de chacun.
• Contribuer au développement des compétences et aux parcours professionnels des agents.

Ce repositionnement ne se décrète pas. Il doit même être accompagné dans la durée. Au-delà de la mise en place d’un programme de formation adapté (cf. levier 1), il s’agit également de faciliter cette évolution des missions et activités managériale en reconnaissant ces nouvelles attentes à l’égard des manageurs.

Cette reconnaissance nécessite de mettre à plat les exigences et attendus vis-à-vis des manageurs en identifiant avec eux les conditions requises pour mener à bien leurs missions (élaboration de nouveaux référentiels). Elle passe également par l’engagement de plans d’actions spécifiques pour lever certaines contraintes ou exigences à faible valeur ajoutée, réguler la charge de travail des manageurs et leur dégager du temps pour qu’ils puissent mettre en œuvre un management de qualité.

OUTIL | Fiche "Les espaces de discussion et le management"

Leviers d’action 3 : Renouveler les pratiques de conduite du changement

Le fait de consulter les salariés lors des changements organisationnels, et surtout de prendre en compte leurs suggestions, est une politique de prévention efficace contre les risques d’atteinte à la santé mentale que font courir des changements mal préparés. Or, la conduite d’un projet de transformation, qu’il soit technique, organisationnel ou managérial, est une opportunité de renforcer le dialogue social et professionnel pour instruire toutes les questions inhérentes aux changements envisagés, y compris celles relatives aux impacts sur les conditions de travail.

Mais conduire un projet de transformation en associant les agents et leurs représentants par la mise en place de dispositifs favorisant leur participation, ne s’improvise pas. Concevoir le changement de manière participative, c’est engager des expérimentations, tester de nouvelles façons de faire, remettre en question certains choix, se confronter aux points de vue des différentes parties prenantes, construire ensemble, etc.

Cela relève d’une ingénierie spécifique, avec la mobilisation de modalités simples et opérationnels dédiées à cette intention et, au quotidien, par un travail de régulation managériale. Cela passe, en complément des temps d’informations-consultation des IRP, par l’ouverture d’espaces de dialogue professionnel en direct avec les agents (enquêtes en ligne, groupe de travail, séminaire de créativité, réunions d’équipe, etc.).  

OUTIL | Fiche "3 types de mesures à prévoir sur le management dans un accord QVCT"