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Etape 5 - Pérenniser la démarche

Etape 5
Pérenniser la démarche

Un projet de prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique relève d’une démarche d’amélioration continue. Il ne s’agit pas d’un dossier qui peut être refermé une fois le plan d’action mis en œuvre, la question des RPS ne pouvant être réglée d'un seul coup. Elle exige la mise en place d’un dispositif pérenne de prévention, qui prenne en compte les évolutions de la structure et permette d’anticiper les risques en continu.

Travail

De nombreuses structures publiques ont élaboré des plans d’actions et ont effectivement mis en œuvre des actions de prévention des RPS. Pourtant, après une première phase de forte mobilisation, on constate souvent une forme d’essoufflement des acteurs et de la dynamique qui avait prévalu au départ. Des réformes continuent à transformer les structures et leurs modes d’organisation et de gestion. Les acteurs bougent. La préoccupation relative à la démarche RPS peut alors être occultée alors même que les réorganisations peuvent générer de nouveaux risques.

Dans ce contexte, la mise en place d’un dispositif pérenne de prévention qui prenne en compte les évolutions de la structure et permette d’anticiper les risques en continu est nécessaire. Plusieurs types d’actions peuvent favoriser ce qui relève d’une démarche d’amélioration continue autour des RPS.

Intégrer puis actualiser la prise en compte des RPS dans le DUERP

Intégrer les RPS dans le Document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP ou encore DU) est évidemment une des manières de prendre en charge la prévention des RPS dans le quotidien de la structure. C’est également une obligation réglementaire pour l’employeur public (cf. art. L.4121-3 et R.4121-1 du Code du Travail). Cette inscription initiale a pu être réalisée au moment de la construction du plan d’action, lors de l'étape 3.

L’actualisation du DUERP constitue, elle, une opportunité de prolonger la démarche et d’installer dans la durée la « préoccupation RPS ». La règlementation prévoit en effet une réévaluation au moins une fois par an, ou encore lors de tout changement organisationnel qui impacterait les conditions de travail.

Cette réactualisation doit permettre d’affiner et de mettre à jour l’analyse initiale afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. Il n’est pas demandé de refaire tous les ans l’évaluation des situations-problème déjà̀ étudiées, mais bien de regarder en quoi les actions d’amélioration ont permis de maitriser ces situations. Regarder également si l’entreprise est confrontée à des situations nouvelles qui nécessiteraient un traitement.

Organiser le suivi et la veille autour des risques psychosociaux

Un autre type d’action contribuant à la pérennisation de la démarche consiste à organiser le suivi et la veille autour des RPS. Pour cela, il est primordial d’installer durablement un système d’acteurs capable d’agir complémentairement aux trois niveaux de prévention des RPS : primaire, secondaire, tertiaire.

Des cellules d’écoute et des permanences accordées pour rencontrer des psychologues du travail ou médecins de prévention permettront, par exemple, d’agir et de réagir face à des situations de souffrance psychologique des agents.

Concernant la prévention primaire, il est important de faire vivre une instance (de type COPIL RPS ou cellule de veille RPS) qui soit en mesure de rester en veille sur la problématique des risques psychosociaux. Cela peut aussi être le CHSCT qui reprend la main sur le sujet et inscrit régulièrement à son ordre du jour le sujet des RPS et le bilan des actions entreprises. L’analyse d’indicateurs RPS, l’examen de nouvelles situations-problèmes ou bien l’anticipation d’un nouveau projet, d’une nouvelle réforme impactant l’organisation du travail seront au cœur du travail de cette instance de veille et de suivi des RPS.

mesure

Évaluer la démarche RPS et ses effets

Au-delà de l’évaluation des risques dans des situations concrètes pour le DU, un moyen efficace pour maintenir ou relancer la dynamique consiste à organiser une évaluation globale de la démarche entreprise. Cela peut se faire au bout de quelques mois, mais également plusieurs années après le lancement de la démarche.

Il importe d’organiser cette évaluation de façon paritaire, en impliquant les principaux acteurs qui ont été moteurs dans la démarche initiale. Le dispositif doit être mise en place également en accord avec le CHSCT. L’évaluation devra s’appuyer sur l’analyse rétrospective des actions mises en œuvre et l’évaluation de leurs effets. Elle portera aussi sur la démarche en elle-même (son organisation, son déroulement, l’implication des acteurs, etc..), ainsi que sur l’évaluation de l’évolution des représentations des acteurs sur les RPS.

Ce type d’évaluation permet une forme de « retour d’expérience » et contribue souvent à recréer une dynamique autour de la prévention des RPS, tout en trouvant souvent des orientations et des actions nouvelles correspondant à l’évolution des problèmes dans la structure.

OUTIL | Comment évaluer une démarche de prévention des RPS

Installer des dispositifs permanents d’expression des agents

Les phases de diagnostic (entretiens, questionnaires, etc) ont mobilisé les agents, qui ont alors été amenés à s’exprimer sur leurs conditions de travail et les difficultés rencontrées dans l’activité. Ces phases ont donc généré des espaces de parole très souvent nouveaux dans les organismes publics. Elles ont aussi souvent engendré des attentes de la part des agents de pouvoir s’exprimer plus régulièrement sur leur cadre de travail. Il s’agit alors d’installer de façon pérenne des temps d’expression.

Les formes peuvent être variées selon les structures (taille, localisation, organisation des services, etc..) et les modes d’organisation des services (réunions de services, groupes d’expression par services, groupes de parole entre pairs, groupes par métiers, etc). Les formes d’animation peuvent aussi être différentes (animateur extérieur ou non au service, présence ou non de l’encadrement, ...).

Dans tous les cas, il s’agit de pouvoir parler ensemble du « travail réel », des difficultés vécues dans l'activité quotidienne et de faire en sorte que les questions évoquées soient entendues. D’où des dispositifs appropriés de prise en charge des questions et des réponses de l’encadrement. Ces dispositifs concernent toutes les catégories d’agents, y compris les cadres.

CAS | dans un service Enfance Jeunesse (FPT), les réunions de services étaient à l’origine hebdomadaires mais peu satisfaisantes pour des agents qui pouvaient ne pas se sentir concernés par de nombreux sujets ou ne pas pouvoir évoquer certaines problématiques liées à leur activité spécifique. Une réunion de service est maintenue toutes les deux semaines et le temps libéré sert désormais à réaliser des points sur des activités précises (relations avec l’Éducation Nationale, organisation des voyages scolaires, projets spécifiques) avec l’agent concerné, son responsable de service, le directeur et l’élu référent.

OUTIL | Le kit Anact Espaces de discussion (EDD)

OUTIL | Le tableau des différentes formes d'EDD

Soutenir l’encadrement en favorisant le management du travail

Un facteur de RPS fortement identifié tient au soutien social dans le cadre l’activité professionnelle. Sur ce registre, le rôle de l’encadrement primordial, et travailler à la qualité de l’encadrement constitue un levier permanent de prévention. Avec pour objectif de rendre les managers à même de soutenir les agents dans leur activité, d’être à l’écoute de leurs difficultés, de contribuer au sens de l’action et au bon fonctionnement du service.

Cette action de « régulation » est donc essentielle à côté de l'activité de pilotage et de gestion du service. Il importe donc de soutenir les encadrants dans leurs activités par :

  • la mise à disposition de moyens suffisants (ex. dimensionnement des équipes, charge de travail, etc…) ;
  • par la formation (formation aux RPS mais aussi aux activités d’encadrement elles-mêmes, aux pratiques de management participatives) ;
  • et par la prise en compte de leurs propres difficultés (ex. groupes d’expression des cadres).

La direction a, ici, un rôle capital à jouer pour favoriser un encadrement en capacité de soutenir le travail des agents.

OUTIL | Le guide 10 questions sur le management du travail

 

Gérer les changements de façon anticipée

Toutes les structures publiques connaissent des changements de périmètre d’action, d’organisation, de systèmes d’information, etc. Or, ces changements affectent fortement les modes de travail et le vécu des agents, qui ressentent souvent de l’inquiétude par rapport à leur cadre d’emploi. Il ne peut donc pas y avoir de démarche de prévention pérenne qui reste isolée des transformations de la structure publique.

Concrètement, il s’agit de développer des dispositifs et méthodes qui permettent, en amont, d’interroger le changement à venir du point de vue des facteurs de RPS pour y apporter les correctifs nécessaires. Cela signifie que les concepteurs et cadres porteurs de projet sont formés aux RPS dans leurs activités de conception et intègrent les impacts humains dans la conduite de ces projets. Cela va aussi dans le sens de démarches participatives avec les agents dans les processus de conception des organisations.

OUTIL | Le guide DGAFP d'élaboration d'étude d'impact RH

 

ETAPE 5 : LES CONDITIONS DE REUSSITE

Une mobilisation continue de la direction sur la prévention des RPS

Dans cette phase de pérennisation, la mobilisation de la direction est également capitale. Elle montre qu’au-delà du diagnostic et d’un plan d’action ponctuel, la direction du service veut agir sur le sujet de façon continue. Plusieurs formes d’actions peuvent manifester cette mobilisation pérenne : poursuite de la structure de pilotage de la démarche RPS (en redéfinissant son rôle pour organiser la veille et le suivi), mise à l’ordre du jour régulière du CHSCT et du CODIR des questions soulevées par la démarche RPS, confirmation d’un chef de projet sur le sujet, mise en place pérenne de groupes de discussion pour les agents, mobilisation régulière de l’encadrement sur ce thème, etc…  

[ Lire aussi Difficulté #1 : faible mobilisation de la direction ]

Une certaine stabilité des acteurs et dispositifs

L’expérience montre les risques de perte de la dynamique par des départs d’acteurs porteurs de la démarche. Il importe donc de veiller à une certaine stabilité de ces acteurs pour assurer une continuité de l’action. La formation et l’implication d’un nombre suffisant d’acteurs au départ peut jouer un rôle d’atténuation lors de changement d’acteurs comme l’inscription régulière de la thématique RPS dans les réunions de diverses instances (CHSCT bien sûr, mais aussi comité de direction, réunion d’encadrement, etc..). Un processus d’intégration à la démarche et de transmission des dossiers est également à organiser lors d’un changement d’acteurs.

[ Lire aussi Difficulté #6 : changements fréquents d'acteurs ]

Une capacité d’évolution des dispositifs et actions

Les contextes des structures évoluant sans cesse, il importe de faire évoluer les dispositifs et actions de prévention au gré de ces transformations. C’est tout l’intérêt d’organiser des temps d’évaluation de la démarche (cf. point 2 plus haut) qui permettent, outre de s’assurer de la pertinence et de l’efficacité des actions entreprises, de les ajuster à de nouvelles réalités, comme par exemple une nouvelle organisation. L’expérience de groupes d’expression mis en place au cours du diagnostic ainsi qu’au fil du plan d’actions sera alors précieuse pour installer de nouveaux groupes de travail chargés d’analyser les impacts de nouvelles transformation organisationnelle, de nouveau outils informatique ou de l’évolution des fonctions et des métiers des agents ...

[ Lire aussi Difficulté #5 : téléscopage avec réorganisations ]

Une capacité d’élargissement de l’approche RPS

Les démarches RPS, au-delà d’actions spécifiques à chaque contexte de travail, font toujours apparaître des sujets déterminants pour les conditions de travail : possibilités effectives et régulières d’expression des agents sur leur travail, management plus à l’écoute et dans une logique participative, anticipation des changements et participation des agents dans les processus de transformation. Dans tous les cas, pour une politique continue d'amélioration des conditions de travail -et donc notamment de la santé mentale- ces questions doivent être traitées. Certaines structures ont évolué vers des démarches orientées « QVT » en élargissant l’approche des conditions de travail et en privilégiant des expérimentations liant qualité du travail et qualité du service public. Dans ce cas, les questions de prévention des RPS doivent cependant rester une partie intégrante de la démarche QVT, même si cette dernière conduit à des approches des conditions de travail sous des formes différentes.

[ Lire aussi l'article "RPS - QVT, quelle transition" ]

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