Agir

Etape 2 - Etablir le diagnostic

Etape 2
Établir le diagnostic

Une fois le cadrage et les instances mis en place, la démarche en elle-même peut être lancée. Elle commence par la phase de diagnostic de la situation au sein de la structure. Plusieurs méthodes sont mobilisables pour cette étape, avec chacune avec ses avantages et ses inconvénients. L’analyse des situations de travail est néanmoins à privilégier pour permettre une compréhension des causes profondes des RPS.

Administratif

Cette phase est évidemment cruciale car elle détermine la qualité du plan d’actions. La connaissance globale des facteurs de risques psychosociaux (RPS) n’est pas suffisante en tant que telle pour comprendre la combinaison spécifique des risques à l’œuvre dans chaque contexte de travail. Elle est certes un appui indispensable pour l’analyse, mais il convient de réaliser un diagnostic au plus près des conditions réelles de travail de la structure concernée.

En effet, selon les contextes (actualités socio-économiques, types de métiers et d’activités, types de relations sociales, etc …) les facteurs de risques n’auront pas le même impact, et donc le même poids sur les conditions de travail des agents. Le diagnostic doit donc révéler les causes particulières propres à l’établissement, aux missions, aux fonctions ou aux services concernés.

C’est le pilote de la démarche, ou, lorsqu’il existe, le groupe-projet, qui conduira cette étape. Il restituera les conclusions du diagnostic au comité de pilotage. Pour y parvenir, plusieurs méthodes peuvent être utilisées, mais dans tous les cas, l’expression des agents à partir de leur travail réel sera toujours recherchée.

Rassembler et analyser des indicateurs existants

Cette opération va permettre de rassembler et d’approfondir les informations disponibles sur le contexte de l’établissement et d’orienter la suite des investigations. Par exemple, les données d’absentéisme vont faire apparaître des services de l’établissement plus en difficulté et qui justifieront sans doute des investigations plus poussées dans ces secteurs. Il s’agit donc de rassembler les indicateurs existants, puis d’en faire une lecture concertée afin d’en tirer des éléments d’analyse pertinents.  

Généralement, les indicateurs sont classés en 3 grandes catégories :

  • Les indicateurs de perception ou de vécu des agents
  • Les indicateurs de fonctionnement du service (RH, relations, sociales, fonctionnement et qualité du service rendu, etc..)
  • Les indicateurs de santé au travail


Les 4 indicateurs communs dont le suivi est demandé par la DGAFP font partie de ces catégories :

  • Taux d’absentéisme pour raisons de santé
  • Taux de rotation des agents
  • Taux de visite sur demande au médecin de prévention 
  • Nombre d’actes de violence physique envers le personnel

Des indicateurs spécifiques aux activités d'un établissement peuvent également être identifiés et analysés.

Dans tous les cas, des précautions doivent être prises dans l’analyse de ces indicateurs pour pouvoir en tirer des conclusions fiables : analyse sur un nombre limité d’indicateurs, stabilité des indicateurs choisis dans le temps et en termes de périmètre pour permettre la comparaison, lecture contextualisée, analyse collective et partagée par des acteurs d’origines variées du groupe opérationnel, ...

OUTIL  | Le guide DGAFP sur les indicateurs de diagnostic des RPS

Construire des hypothèses

Ce travail d’analyse des indicateurs va aider à orienter la suite des investigations, par exemple en repérant des services où les difficultés semblent se concentrer, des contextes de travail plus problématiques. Puis à sélectionner les outils et méthodes à mettre en œuvre. 

Les premiers éléments d’analyse peuvent être aussi élaborés ou complétés par un échange entre acteurs du groupe opérationnel appuyé sur l’outil C2R de l’Anact qui permet d’évoquer, dans le contexte de l’établissement concerné : 

  • des facteurs de « contraintes » issus du contexte et de son organisation qui rendent le travail et les relations sociales difficiles  
  • mais aussi de mettre en valeur les « ressources » qui aident à la réalisation du travail, au maintien de collectifs soudés, etc…  

Cet exercice collectif a l’intérêt de favoriser un échange constructif entre les différents partenaires, d’aider à élaborer un pré-diagnostic et de rechercher aussi, dès le départ, les facteurs de ressources qu’il conviendra de conforter et de mobiliser. Cette approche soutient une dynamique plus ouverte sur le travail, mettant en valeur toutes ses dimensions, au-delà des seuls risques. 

Quelques entretiens significatifs ciblés (quelques cadres et agents, des représentants du personnel, le médecin du travail, l’assistante sociale, etc..) peuvent aussi aider à orienter le diagnostic dans cette phase préparatoire qui va déboucher sur l’élaboration de premières grandes hypothèses.

Réaliser des investigations approfondies

Dans tous les cas, les éléments rassemblés pour des premières hypothèses doivent être complétés par des investigations de terrain, passant notamment par le recueil de l’expression des agents. Pour ce faire, on dispose de deux grandes approches possibles, qui peuvent d’ailleurs être combinées :

1. Une approche quantitative  par questionnaire

Cette méthode permet une appréhension globale du contexte de l’établissement par un recueil de données chiffrées. Elle facilite les constats partagés et ouvre des hypothèses d’investigation de terrain plus précises. Elle met enfin en exergue les problèmes, confortant -ou non- l’importance des difficultés déjà identifiées et les situant dans l’espace (quels services plus concernés ? quels types de métiers ?).Elle ne permet cependant pas une analyse profonde de causes des tensions révélées. Réalisable dans des établissements de taille suffisante pour être valable (minimum 100 agents), le questionnaire est aussi relativement coûteux en temps de conception et de développement. Des questionnaires validés scientifiquement sont cependant disponibles. Ils peuvent parfois être complétés par des questions adaptées au contexte de l’établissement.

Par ailleurs, l’utilisation du questionnaire comporte certains écueils :

  • La construction et l’analyse des enquêtes requière des compétences statistiques et le respect de règles déontologiques strictes comme l’anonymat et la confidentialité. En absence de garanties explicites, les agents risquent de ne pas y répondre. Le processus de passage et de traitement du questionnaire doit donc être bien préparé et explicité. 

  • Le choix du type de questionnaire n’est pas anodin car souvent le questionnaire cible une ou plusieurs dimensions précises des RPS (cf. les questionnaires de Karasek, Siegrist …) sans investiguer l’ensemble des facteurs potentiels de RPS. Le choix d’un outil large est donc recommandé dans une démarche essentiellement quantitative.

En tout état de cause, les résultats du questionnaire n’apportent pas de réponse directe sur les actions à mettre en œuvre. Les résultats doivent également être mis au débat et interprétés au sein du groupe projet et/ou du COPIL pour fonder une analyse concertée qui permette de dégager des pistes d’actions.
 

OUTIL | Le dossier INRS sur les questionnaires RPS

OUTIL | Le guide DGAFP - p24-25 & annexes 6-7

2. Une approche qualitative par entretiens et observations

En alternative ou complément aux questionnaires, des méthodes plus qualitatives et plus près des situations de travail sont mobilisables : entretiens (individuels et collectifs), et surtout observations et analyse par les « situations-problème ». Elles sont indispensables - même si l’on est passé par une phase quantitative avec questionnaire auparavant - pour une compréhension des causes profondes des RPS.

La méthode des Situations-problème est vivement recommandée pour appréhender les conséquences des facteurs de risque sur les individus et les collectifs de travail, puis pour agir en prévention primaire sur les situations difficiles. Celle-ci repose sur un double postulat de départ :

  • Toute situation problème révèle au moins en partie l’organisation du travail d’une structure. Ainsi une situation de travail qui révèle un problème peut permettre, par l’analyse de ses conséquences et de ses causes, de caractériser des situations à RPS et des pistes d’action. Analyser une situation problème représente en quelque sorte l’ouverture d’une fenêtre qui donne à voir sur le fonctionnement de l’organisation 

  • Il n’est pas besoin de traiter toutes les « situations-problème », l’expérience montrant que dès la première situation-problème traitée, le groupe de travail aboutit à des résultats probants.

CAS | Au travers de l'histoire de Séverine, assistante dans un organisme de formation professionnelle, le film pédagogique "Y'en a marre" présente la démarche Anact d'identification des facteurs de risques psychosociaux à partir d'une situation de travail. Cette démarche permet à toute entreprise de caractériser ces facteurs de risques, puis de les inscrire dans le document unique avec des actions de prévention adaptées.

OUTIL | Le mode d'emploi de la méthode des situations-problème 

 

situation probleme

Impliquant la participation active des agents, ces approches qualitatives créent de conditions de la confiance et de l’expression des agents sur leur travail réel, sur les difficultés rencontrées au quotidien comme sur les ressources mobilisées pour produire.

Ces méthodes exigent des personnes en capacité de mener les entretiens ou observations ou l’analyse des « situations-problème ». Des formations ou appuis extérieurs peuvent être utiles dans cette phase.

OUTIL | Le mode d'emploi sur comment se former 

Exploiter les informations recueillies

Un grand nombre d’informations peut être recueilli par ces investigations quantitatives et qualitatives.  C’est au pilote du projet, ou au groupe projet lorsqu’il existe, qu’il revient ensuite d’analyser ces données et d’en tirer des conclusions sur les causes des RPS identifiées.  

Il veillera alors à dépasser les effets et formes de manifestations des RPS évoqués pour remonter aux causes des tensions et difficultés rencontrées dans le travail, issues de l’organisation du travail et du fonctionnement du service.

Restituer le diagnostic

Cette phase est importante pour asseoir le diagnostic. Faire de ce dernier un objet partagé crée les conditions pour réussir le passage à la phase d’élaboration du plan d’actions. Une restitution doit avoir lieu successivement :  

  • Au comité de pilotage pour lui permettre de débattre des résultats et de s’approprier le diagnostic.  
  • Auprès des instances représentatives du personnel (CT et/ou CHSCT).  
  • Auprès du personnel - à adapter selon les contextes - en particulier auprès des personnes mobilisées dans des groupes d’expression. 

Une communication écrite et orale est recommandée. L’écrit – qui peut être qu’une synthèse facilement lisible pour tous les agents- permet aux destinataires de pouvoir se référer aux éléments de diagnostic. Il laisse une trace pérenne. 

De son côté, l’oral est l’occasion d’apporter des compléments et précisions nécessaires pour répondre aux éventuelles questions des participants. Condition d’un diagnostic partagé, cette phase donne souvent lieu à des débats nourris. Elle peut parfois générer des réactions inattendues de la part des destinataires : un agent peut ne pas comprendre que ses revendications individuelles ne soient pas spécifiquement évoquées, des encadrants peuvent se sentir mis en cause, certaines émotions peuvent se manifester dans un contexte relationnel difficile. Voici donc quelques éléments de méthode pour réussir cette étape :  

  • Préparer avec soin cette prise de parole et de porter une attention particulière à la forme (équilibre des temps de présentation et des temps de débat, équilibre des temps d’expression des agents, respect des opinions diverses, etc…), afin qu’elle n’entrave pas la compréhension du fond du diagnostic.
  • Être prêt à accueillir l’expression des émotions pour accompagner les participants dans l’acceptation de la réalité du diagnostic. S’il est fait appel à un prestataire extérieur, inclure l’étape des restitutions dans la commande formulée est souvent une bonne idée.  
  • Envisager les restitutions comme des temps de débat et de complément éventuels du diagnostic. S’il ne s’agit pas de remettre en cause les analyses à ce stade, les participants peuvent être amenés à apporter des éléments de compréhension complémentaires.  

Enfin, la restitution doit permettre de montrer qu’une suite va être donnée aux constats effectués en termes de plan d’actions. Une parole de la direction à ce stade est donc importante.

 

Les conditions de réussite

Ne pas faire l’impasse sur l’étape de l’élaboration de 1ères hypothèses 

Très souvent, les acteurs porteurs de la démarche (Direction, membres du CHSCT, préventeurs, encadrement, membres du comité opérationnel) disposent d’hypothèses personnelles sur les raisons des difficultés des agents. Or l’analyse d’indicateurs va apporter d’autres données. Le risque est donc de l’éparpillement et d’une recherche trop générale. Aussi, avant d’aller vers des investigations approfondies, il est important de construire des 1ères hypothèses et de les partager. L’échange avec l’outil de l’Anact C2R facilite ce travail. Ces 1ères hypothèses pourront porter sur les secteurs ou catégories d’agents les plus en difficulté et prioritaires à investiguer, des thèmes d’analyse à privilégier (ex. les difficultés de fonctionnement des collectifs, de reconnaissance, des changements récents, etc..) ou encore des situations de travail à analyser plus en profondeur (ex. certaines activités en relation avec les usagers, situations de travail le WE, à certaines périodes particulières, etc.. ). Les méthodes d’investigation seront ensuite orientées vers ces cibles prioritaires rendant plus probable une analyse précise et pertinente.

[ Lire aussi Difficulté 13 : Mettre en oeuvre un plan d'action ]

[ Lire aussi difficulté 15 : Evaluer les effets de la démarche ]

S’appuyer en priorité sur l’analyse du travail réel et des difficultés concrètes des agents

Il est essentiel que les investigations approfondies s’appuient sur des situations concrètes de travail, sur des difficultés précises apportées par les agents dans l’exercice de leurs fonctions et ressenties comme telles. Le point de vue des agents est à cet égard déterminant sur ce qu’ils ressentent comme difficultés. Les entretiens notamment devront faire émerger ces situations pénibles à gérer au quotidien, sources de tensions entre agents, de conflits, de stress, de fatigue anormale perçue. L’analyse par les « situations-problème » va bien dans ce sens aussi. Plus le diagnostic s’appuiera sur des situations précises et concrètes, plus les mesures du plan d’action seront pertinentes.

Organiser les conditions d’expression des agents

Elle est évidemment centrale dans toute analyse approfondie des causes. Le point de vue des agents – avec sa dimension subjective- est à cet égard déterminant sur ce qu’ils ressentent comme difficultés ou ce qu’ils repèrent comme ressources. Des conditions doivent être posées pour permettre l’expression libre des agents de toutes catégories (garanties de confidentialité, de non sanction, d’égalité de parole). Il convient donc de réfléchir aux modalités d’organisation de cette expression compte tenu du contexte de l’établissement (individuel ou collectif, taille et composition des groupes, caractère homogène ou non, temps et lieu d’expression, animation, etc..).  L’expression concerne toutes les catégories d’agents : il est donc important de prévoir aussi des groupes d’expression pour les cadres à partir de leurs problèmes concrets de management. Des modalités créant la confiance pour les échanges sont à mettre en place pour cette population parfois moins habituée à s’exprimer.

[ Lire aussi Difficulté 10 : Défiance des agents face aux démarches RPS ]

Mettre en valeur les ressources qui facilitent le travail

Lors des investigations approfondies et notamment lors des entretiens ou analyse de « situations-problème », il convient d’interroger les agents sur les difficultés du travail, sur ce qui fait tension et qui est vécue comme un obstacle à la bonne réalisation du travail. Mais il importe aussi de les solliciter sur les ressources à leur disposition (présentes… et éventuellement celles passées qui seraient en défaut aujourd’hui ou encore souhaitables) et qui facilitent le travail ou qui le rendent possible et d’intérêt malgré les difficultés. Cela permet de valoriser le travail et l’engagement des agents dans toutes ses dimensions. Cela permet aussi de commencer à entrevoir des pistes d’actions.

[ Lire aussi Difficulté 13 : Mettre en oeuvre un plan d'action ]

[ Lire aussi Difficulté 15 : Evaluer les effets de la démarche ]

Dépasser le registre des comportements des personnes

Lors d’entretiens dans un diagnostic RPS, les agents évoquent très souvent des difficultés relationnelles entre personnes ou entre groupes de travail ou encore avec leur encadrement. Si celles-ci sont à entendre et à prendre en compte, il convient d’être attentif à dépasser le seul registre des comportements des personnes et des défauts éventuels de communication. En effet, ces tensions interpersonnelles sont très généralement des effets de dysfonctionnements dans les processus et l’organisation du travail (ex. un circuit de décision non explicite qui créent des confusions sur les missions et, du coup, des tensions entre agents qui ont à gérer des dossiers en coopération). Il convient donc toujours de favoriser une expression des agents sur leurs conditions concrètes d’exercice du travail (ex. des critiques sont faites relatives à un chef de service : rechercher des situations de travail concrètes et précises où des difficultés de management, de respect des consignes de travail peuvent être repérées). Il sera alors possible de traiter des problèmes d’organisation qui peuvent être à l’origine de ces conflits pour traiter des causes profondes et bâtir des solutions durables.

Traiter en priorité des causes organisationnelles

L’objectif étant de toucher aux causes profondes des RPS, il convient de dépasser les « effets » RPS (tensions, absentéisme, turn-over, mal-être, etc) pour rechercher les problèmes dans le fonctionnement du service et son organisation. Les domaines sont nombreux dans ce registre touchant à des points variés : moyens matériels et humains, processus de travail et de coopération, qualité des collectifs, management, etc... Le diagnostic devra bien identifier ces points et construire des actions de prévention en référence au thème soulevé.

[ Lire aussi Difficulté 13 : Evaluer les effets de la démarche ]

Ressources vidéo

Ph. Douillet - Les méthodes de diagnostic

Philippe Douilet, expert RPS de l"Anact, fait le point sur les différentes méthodes de diagnostic mo...

Voir la vidéo

Comment utiliser C2R, le modèle d'analyse des RPS du réseau Anact

Version commentée d’un PPT expliquant le modèle C2R sur les risques psychosociaux.

Voir la vidéo

Autres ressources pour l'action

Guide méthodologique d’aide à l’identification, l’évaluation et la prévention des RPS dans la fonction publique - DGAFP

Ce guide a été conçu pour aider les employeurs et l’ensemble des acteurs opérationnels impliqués dan...

Type

Agir sur... Prévenir les risques psychosociaux – Guide Anact – 2013

Ce guide propose de s’attaquer aux causes profondes des RPS - le travail et son organisation – avec ...

Type

Indicateurs de diagnostic des risques psychosociaux – DGAFP – 2014

Cette annexe du guide méthodologique propose une liste non exhaustive d’indicateurs susceptibles d’ê...

Type