ETAPE 1 : Conception et pilotage de la démarche QVCT

L’étape de conception et de pilotage est une étape clé dans la conduite d’une démarche QVCT, et ce quel que soit le périmètre retenu : un établissement ou un service, un projet de transformation, un projet fédérateur de différentes actions, etc.  Elle est consacrée à la conception de la démarche et l’installation de son système de pilotage.

1.    Installer un système d’acteurs élargi pour piloter

L’approche par la QVCT vise à améliorer conjointement les conditions de travail et la qualité du service public. La démarche doit ainsi s’appuyer sur un système d’acteurs adapté afin de prendre en compte les différentes dimensions sous-jacentes : économique, santé, technique, compétences… Il est donc indispensable d’impliquer non seulement ceux qui traitent habituellement du « social » ou des « ressources humaines » dans l’organisation, mais également des acteurs managériaux, techniques et stratégiques.

Le système d’acteur inclut également les instances de dialogue social existantes en cherchant à leur donner un rôle plus actif que celui dans lequel elles sont souvent cantonnées. Sans un tel système, la démarche risque d’être vouée à l’échec.

Pour produire ensemble, ces acteurs vont devoir trouver leur place dans les différentes instances de la démarche. A commencer par l’instance de pilotage, souvent dénommée « Comité QVCT » ou « Comité de pilotage QVCT ». Mais également dans les futurs espaces (groupes de travail) permettant d’associer les agents de terrain pour agir.

Un tel système permettra de renforcer la qualité de la décision et d’assurer l’engagement dans l’action. Ce système d’action peut être schématisé de la sorte

Installer le Comité QVCT

Le comité QVCT est constitué autour de 3 objectifs majeurs :

• définir et installer une démarche QVCT participative et paritaire ;
• structurer, organiser le travail tout au long de la démarche ;
• déployer la démarche QVCT en interne et la pérenniser en permettant à tous les acteurs de la structure de se l’approprier.

Sa composition doit prendre en compte la diversité des points de vue utiles à la mise en place de la démarche. Dans ce sens, le Comité QVCT peut être composé de représentants de la direction, d’élus et de responsables métiers (production, marketing, bureau des méthodes, DSI...). Pour cette étape comme celles qui vont suivre, 3 fils rouges couvrant chacun des versants de la Fonction publique viennent illustrer la mise en oeuvre de la démarche :

La configuration du Comité QVCT sera également adaptée au périmètre de la démarche QVCT. Il doit être représentatif des différents niveaux décisionnaires ou opérationnels, afin de ne pas être perçu par les agents comme déconnecté du terrain. Ceci est d’autant plus important lorsque le périmètre comprend des établissements et sites multiples (par exemple dans l’Éducation nationale) ou que les strates sont multiples (région-département-canton, etc).

Un pilote et une charte

Le Comité QVCT nomme un pilote et lui donne notamment pour mission de :

• mettre en œuvre la démarche en interne
• formaliser les travaux effectués par le comité
• informer la direction de l’avancement des travaux et valider avec elle chaque étape clé
• informer les IRP de l’avancement des travaux
• assurer la communication auprès de l’ensemble des agents
• garantir les moyens pour travailler

Pour s’assurer d’une dynamique et pérenniser le dispositif, le Comité QVCT peut également se doter d’une charte de fonctionnement. Celle-ci pose le cadre déontologique et organise la coopération : rappel des objectifs, règles de confidentialité, fréquence des réunions, etc.

De façon à garantir l’implication dans la durée des membres du groupe de pilotage, il est de la responsabilité́ de la direction de veiller à ce que leur participation soit bien intégrée dans l’organisation du travail. Enfin, le Comité QVCT doit pouvoir s’inscrire dans le temps, et ce en dépit des possibles changements d’acteurs au gré des mandats, nominations.

OUTIL | Fiche pratique "Les essentiels pour constituer et faire un comite QVCT"

Anticiper les futures instances

Par ailleurs, il est utile d’avoir dès cette première étape une vue d’ensemble du jeu d’acteurs complet de la démarche. Le schéma ci-dessous précise ainsi les différents espaces de dialogue selon leur finalité et l’étape concernée.

Discuter à ce stade de la future mise en place de Groupes de travail lors de l’étape d’expérimentation. A moyen terme, les travaux menés par ces Groupes de travail lors des expérimentations, pourront aboutir à l’installation durable d’espaces de discussion sur le travail. L’objectif ici est de réaffirmer la dimension participative de la démarche QVCT.

2.    Former les acteurs porteurs de la démarche QVCT

A l’instar d’une démarche RPS, il est important que l’ensemble des acteurs porteurs de la démarche dispose des connaissances suffisantes et d’un référentiel commun pour piloter le projet. L’enjeu est d’appréhender la QVCT telle qu’elle est posée par le guide proposé par la DGAFP du ministère en charge de la Fonction publique 2019, mais aussi de maitriser les méthodes et d’acquérir les outils utiles à la réussite du projet.

Un temps de formation est donc à prévoir pour les membres du Comité QVCT. Cette formation devra porter sur le concept de QVCT en tant que tel (définition, enjeux, principes etc..), mais aussi sur les éléments constitutifs d’une démarche QVCT.

Elle pourra être plus approfondie sur des dimensions méthodologiques particulières pour certains acteurs (pilotes de démarche, animateurs de groupes de travail…). La formation peut être assurée, soit par un appui externe au service mais interne à l’administration (Ministère de tutelle, PFRH, CIG, etc..), soit par un prestataire extérieur à l’administration (Aract, consultant, etc..).

OUTILS | La formation Anact "Piloter une démarche qualité de vie et des conditions de travail"

Une fois les instances en place et les acteurs du projet formés, peut commencer un premier travail de cadrage sur le sujet de la qualité de vie au travail : identifier les enjeux propres à la structure. Pour y parvenir, le Comité QVCT va travailler en 2 temps : le repérage puis la validation des enjeux.

1er temps : le repérage des enjeux.

Les membres du Comité QVCT vont travailler ensemble à l’identification des enjeux en s’appuyant sur trois grandes catégories, en essayant à chaque fois de les caractériser.

• Les enjeux relatifs à « l’efficacité du service » renvoient à l’évolutions des besoins des usagers, aux contraintes budgétaires qui pèsent sur les ressources (qualité de service, qualité des soins, innovation technique, sociale, organisationnelle, etc)
• Les enjeux autour du travail impactent la qualité et le sens du travail et peuvent agir dans la durée positivement ou négativement sur la santé au travail (autonomie, engagement, charge de travail, contenu du travail, relations professionnelles, environnement physique et technique, compétences, etc).
• Les enjeux « sociétaux » renvoient aux modifications des caractéristiques et besoins des agents, en lien avec l’évolution de leurs conditions de vie. En quoi ces évolutions modifient leur rapport et leurs attentes vis-à-vis de leur travail (diversité, égalité professionnelle, conciliation des temps, etc)

Il s’agit à ce stade de se projeter dans l’avenir – sans occulter les problèmes actuels – pour identifier les axes sur lesquels a priori on souhaiterait progresser. L’identification des enjeux ne consiste donc pas à faire la liste des dysfonctionnements, ni à établir un cahier de revendications, ni même à fixer précisément les points à améliorer.  

Si nécessaire, la fiche ci-dessous peut être utilisée afin d’analyser plus précisément les enjeux en repérant leurs impacts sur la performance, la santé et les métiers.  Cela peut permettre d’arbitrer plus finement sur les enjeux à retenir. Si les membres du Comité QVCT jugent utile de le faire, des sous-groupes peuvent être constitués.

OUTIL | Grille et méthode pour analyse des enjeux

2ème temps : la validation des enjeux.

Les membres du Comité QVCT vont ensuite croiser ces différents enjeux, à la recherche de cohérence. A l’issue de ce temps de travail, ils se mettent d’accord sur les enjeux de la démarche QVCT : à quoi va-t-elle servir ? Quelles sont les préoccupations QVCT partagées ? Cet accord sur les enjeux permettra ensuite de guider - en étape 2 - le travail du Comité QVCT afin de valider plus précisément le périmètre ainsi que les outils et méthodes à mobiliser pour le diagnostic.

En complément du système d’acteurs évoqué plus haut, il est important au cours de cette première étape de préciser le processus de la démarche QVCT. A l’instar d’une démarche projet, il s’agit ici de clarifier les différents aspects de sa mise en œuvre : calendrier, livrables, rythme des réunions du Comité QVCT, etc.

Là aussi, selon la situation de départ et le périmètre de mise en place de la démarche QVCT, le processus devra être ajusté pour être cohérent et réaliste. Cet ajustement est même un gage réussite. Par exemple, le déploiement d’une démarche QVCT par le biais d’un projet de transformation nécessitera une étape de diagnostic et de choix d’expérimentation plus courte, l’enjeu étant davantage de définir le périmètre de l’expérimentation sur un périmètre projet déjà identifié. Une démarche portant sur un diagnostic global, avec prise en compte des différentes dimensions de la QVCT nécessitera, elle, un état des lieux exhaustif.

5.    La possibilité d’un accord de méthode

Lorsque les conditions le permettent, il est intéressant de stabiliser le processus dans un accord signé en amont avec les partenaires sociaux. Cette étape supplémentaire est l’opportunité de les associer à la démarche, de la construire avec eux. Il importe alors de bien cerner en amont de la négociation les marges de manœuvre possibles au niveau de la structure.

Cet accord précisera, avec une certaine ouverture ou souplesse, les modalités du diagnostic et des expérimentations ainsi que les caractéristiques du plan d’action. Il peut également inclure un volet sur l’évaluation de la démarche.

A défaut d’accord (volonté de commencer à expérimenter à petite échelle, réticences des OS, etc..), il est possible d’établir un plan concerté pour organiser la démarche, celui-ci étant établi cependant après des échanges approfondis et réguliers avec les instances de représentation du personnel.

OUTIL | Fiche-outil pour définir un accord de méthode

6.    Communiquer sur le lancement de la démarche QVCT

La communication est un facteur clé de la réussite du projet. Elle doit donc être envisagée dès l’étape de conception, à la fois pour accompagner le lancement, mais également au fil des différentes étapes.

Au lancement, la communication vise principalement à expliciter les raisons de la mise en place d’une démarche QVCT. Il s’agit de donner du sens et de marquer l’engagement de la direction. Selon le contexte, les représentants du personnel pourront s’associer à cette communication. Elle doit également donner quelques repères sur le système d’action proposé et les principes d’une démarche QVCT. Par exemple, les possibilités d’expression et de participation des agents.

Au fil de la démarche, la communication proposée doit veiller à toucher tous les salariés, y compris ceux qui ne seraient pas directement impliqués (dans les groupes de travail associés à l’expérimentation par exemple). La plus concrète possible pour être compréhensible et appropriable par tous, elle doit surtout donner très rapidement voir des exemples des premiers résultats obtenus. Par exemple des changements organisationnels.

Cette communication est à adapter aux configurations et modes habituels de communication de la structure. Si elle doit être pensée lors de l’étape de conception, elle s’ajustera et s’affinera évidemment tout au long de l’avancée de la démarche QVCT. Cette dernière peut d’ailleurs amener les salariés à proposer des modes de communication nouveaux et plus adaptés.

Plusieurs canaux peuvent être mobilisés. Communication écrite à l’aide de notes de service, documents d’information co-signé avec la F3SCT, etc. Communication orale directe en direction du personnel via les réunions d’équipe, au sein du CODIR, en AG, etc. En outre, les espaces de pilotage et de discussion installés par la démarche (Comité QVCT, Groupes de travail, …) constituent autant d’opportunités de communication directe auprès des agents.

Si la communication reste du ressort principal de la direction, il peut être utile que des messages soient cosignés par la direction et les instances impliquées.