Les trois fils rouges de la QVCT

FPT - Mairie

• Secrétaire général
• Responsable RH
• Agent RH en charge de la QVCT
• 2 Représentants du personnel au CHSCT / CT
• Assistant de prévention
• 2 managers de directions
• 5 agents représentant les personnels des principaux services de la commune

• Directrice du Pôle
• Attachée d’administration hospitalière
• Cadre de santé à la résidence X
• Représentante du personnel, IDE à la résidence Y
• 1 IDE volontaire
• 1 AS volontaire
• 1 médecin
• 1 psychologue

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Les enjeux d'efficacité du service

Mieux accompagner les transformations en cours (mutualisation d’activités, fusion ou réorganisation de services...) souvent accompagnées d’une réduction des ressources humaines.

Améliorer l’accompagnement proposé aux usagers en prenant en compte 2 difficultés : les changements fréquents d’interlocuteurs, et l'accroissement des exigences de prise en charge des résidents et des relations avec leurs familles.

Les enjeux du travail

Mieux prendre en compte les situations d’usure professionnelle en particulier pour les agents de Cat. C. Source d’absentéisme important.
 

Une évolution des métiers impliquant une évolution des compétences (nouvelles technologies, nouveaux processus de travail…)

Mieux prendre conscience et partager ce qui fait sens au travail pour les professionnels.
 

Accroitre la reconnaissance du rôle et de l’utilité de chacun.

Les enjeux sociétaux

Améliorer la conciliation des temps (travail/hors travail) tout en garantissant la qualité de service.

Maintenir les compétences et fidéliser le personnel. Les soignants formés sont les plus âgés (proches départs en retraite) et les jeunes ont besoin d’être formés.  A cela s’ajoute les difficultés à recruter en milieu rural.

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Problématiques QVCT traitées en priorité par la structure

Le Comité QVCT décide de centrer sa réflexion sur l’accompagnement des transformations.

Pour ce faire, le diagnostic porte sur le périmètre de l’un des projets de transformation (réorganisation d’une direction, celle des relations aux usagers) pour « se faire la main » sur la QVCT.
Ce périmètre de diagnostic permet dans le même temps de prendre en compte les enjeux QVCT identifié par le Comité QVCT.

Choix du Comité QVCT de produire un diagnostic sur le périmètre suivant :

- Ensemble de l’établissement car les enjeux concernent la quasi-totalité des services

- Une attention particulière sur plusieurs problématiques en lien avec les enjeux : contenu et organisation du travail ; compétences et parcours professionnels ; service rendu et enfin prévention de l’absentéisme.

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Indicateurs
utilisés

Indicateurs sur différentes dimensions sur le périmètre de la Direction des relations aux usagers : population, activité/service rendu (nbre d’actes réalisés …), organisation (répartition du travail, horaires, ...), Santé/sécurité

Données sur l’absentéisme

Données sur l’emploi/formation sur les 3 dernières années (évolution du contenu des fiches de poste, plan de formation…).

Compte-rendu des réunions du Conseil de Vie Sociale (organisation de la vie quotidienne, activités proposées, qualité de la prise en charge…)

Méthode et outils mobilisés

Groupe de travail (2 réunions) sur le périmètre de la direction concernée qui recueille et analyse les données pour avoir une photographie avant transformation mais aussi formuler des hypothèses sur les activités et agents potentiellement les plus impactés par le projet.

Restitution et partage en Comité QVCT.

Outil de pilotage dynamique QVCT utilisé par le Comité QVCT pour faire un état des lieux des actions existantes, de leur efficacité (1 réunion).

Boussole HAS pour poser un 1er diagnostic et faire des propositions d’actions dans 3 groupes de travail pluridisciplinaires distincts (1 réunion par groupe) : employabilité/ développement professionnel ; performance/ management ; contenu du travail.   

2 réunions de consolidation/ partage en Comité QVCT (une vingtaine d’actions identifiées).

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Expérimentations choisies

Nouvelle organisation de la direction des relations aux usagers.

Pourquoi ce choix ?

• Petite direction avec des activités moins complexes mais en lien avec les usagers (enjeu de performance)
• Réversibilité possible (acceptabilité plus grande de la méthode)

Améliorer l’intégration du personnel remplaçant ou entrant (Parcours d’intégration, livret d’accueil, tutorat et formation en situation de travail)

Pourquoi ce choix ?

• Permet d’intégrer 2 propositions (intégration + transmission et maintien des savoirs)
• Contribue à répondre à l’enjeu de qualité de prise en charge

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Exemples concrets de la réversibilité

Un accroissement des plages horaires d’ouverture aux usagers est testé sur 4 jours. Au terme de l’expérimentation, l’accroissement proposé n’est conservé que sur 2 jours car les flux d’usagers sont trop réduits pour maintenir l’ouverture supplémentaire sur les 2 autres jours.

Au final, ce sont 2 heures supplémentaires d’ouverture proposées au public par semaine par rapport à la situation initiale.

Un parcours d’intégration type est testé.

Après 2 semaines d’essai, les soignants ont constaté qu’il était trop long et devait être davantage modulé selon le profil du nouvel entrant ou du remplaçant. Il est ajusté en conséquence.

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Les enseignements tirés de l’expérimentation

Apports :

• Capacité à produire collectivement des connaissances sur le travail (1er état des lieux partagé dans un climat apaisé).
• Apprentissage d’une nouvelle façon de mener le changement.

Limites :

• Difficultés à obtenir l’engagement des élus (dont les enjeux ne sont pas forcément partagés avec le management).
• Temps et énergie (du management) pour convaincre les agents à s’exprimer sur leur travail.

Apports :

• Vraie dynamique collective autour des actions concrètes mises en place
• Décloisonnement et parité d’estime entre les métiers dans le traitement des sujets

Limites :

• Contraintes de l’activité conjuguées à l’absentéisme qui ont pu ralentir la démarche

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Les grandes lignes du plan d’action annuel

Le plan d’actions QVCT a priorisé 2 actions nouvelles à expérimenter :

• Un projet de déménagement du conservatoire dans de nouveaux locaux.
• L’organisation des travaux au service des bâtiments et de la logistique (planification des tâches, autonomie des ouvriers…)

La structure a choisi de travailler sur un seul chantier (contrainte de moyen et souci de bien faire les choses) : améliorer la reconnaissance et la cohésion d’équipe par la valorisation et la découverte des métiers de chacun.

Pour ce faire, le dispositif « Vis mon travail » est expérimenté avec l’ambition de l’instituer (y compris en lien avec le nouveau processus d’intégration).

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Les principaux indicateurs de suivi

Problématique d’usure :

• Suivi plus fin de l’absentéisme : nombre d’absences pour raison de santé, nombre de journées d’absence en lien avec les accidents de travail et les maladies professionnelles.
• Effets sur la santé : Suivi des douleurs déclarées à la médecine de prévention

Compétences : niveau d’accès à la formation des Cat. C.

Indicateurs relatifs à la qualité du service et de la prise en charge : appréciations résidents et familles, avis du CVS …

Indicateurs RH / formation : turn-over, proportion de nouveaux arrivants encadrés, appréciation de la qualité de l’intégration (questionnaire croisé fin de tutorat).

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