ETAPE 4 : Pérennisation de la démarche

Cette étape de pérennisation est déterminante pour maintenir la dynamique engagée. C’est elle qui va permettre d’installer durablement la QVCT dans le service, au sein de l’institution. L’enjeu est alors double :

• Consolider et ancrer les principes et fondements d’une approche QVCT (dialogue social et professionnel, expérimentation/évaluation, pilotage concerté…) ;
• Poursuivre la mise en place de solutions permettant d’améliorer la qualité et l’efficacité du service rendu, ainsi que les conditions de travail des agents.

Il faut ainsi « transformer l’essai » en consolidant les actions et mécanismes déjà mobilisés en amont. Cela passe par plusieurs sous-étapes : tirer les enseignements du ou des chantiers « pilotes », construire un plan d’action annuel et partagé, consolider les espaces de discussion et définir les modalités de suivi des améliorations en cours.

Tirer les enseignements du ou des chantiers pilotes

Ce premier bilan des réalisations et des résultats obtenus va permettre de se projeter sur la suite de la démarche QVCT. Le bilan doit être fait en identifiant les moyens, actions et pratiques existants.

a.    Le dispositif QVCT de la structure :

Les moyens et pratiques de cadrage d’une démarche QVCT sont-elles présentes ?  

• Instance de pilotage
• Accord ou charte QVCT
• Partage et formalisation des enjeux QVCT
• Articulation avec les autres démarches (Qualité, Lean…)
• ...

Les acteurs ont-ils déployés des modalités de veille et de diagnostic ?

• Groupes de travail / Espaces de discussion sur le travail
• Utilisation des outils / méthodes d’état des lieux de la QVCT
• Suivi d’indicateurs QVCT
• ...

Y a-t-il des actions de développement des ressources QVCT ?

• Formation des managers, des IRP
• Espaces de discussion sur le travail
•  …

b.    Les actions, c’est-à-dire les solutions organisationnelles expérimentées :

Les acteurs ont-ils déployé des modalités d’expérimentation adaptées et efficaces ? Les actions ont-elles permis de faire progresser l’organisation sur les différentes dimensions de la QVCT, en fonction d’enjeux définis au sein de l’établissement ?

• Système de délégation
• Moyens mis à disposition pour travailler
• Polyvalence au travail/évolution des postes
• Répartition des tâches/du travail
• Employabilité (VAE, certifications, formation …)
• …

Sur cette base, les membres du Comité QVCT peuvent identifier les axes de travail à privilégier :

• Ce qui est généralisable, pour quelle(s) cible(s) et quel(s) périmètre(s)
• Ce qui doit être perfectionné
• Ce qu’il faut construire
• Ce qu’il faut abandonner

OUTIL | Grille d'évaluation de la démarche

Construire un plan d’actions QVCT annuel et partagé

A partir des premiers enseignements obtenus, il s’agit de se projeter dans l’avenir en formalisant un plan d’actions QVCT.

Son élaboration :

• Construit et formalisé par le Comité QVCT
• Issu d’une concertation avec les agents
• Intégré dans l’activité annuelle de l’établissement

Son contenu :

• Composé d’actions à expérimenter
• Intégrant les éléments de diagnostic déjà disponibles (actions identifiées mais non expérimentées par exemple) et les premiers enseignements de la démarche

Son suivi et sa diffusion :

• Expliqué et présenté aux membres de la direction, de l’encadrement, des IRP et de l’ensemble des agents
• Mis en œuvre, suivi et évalué par le Comité QVCT
• Avec une communication régulière sur les résultats obtenus et les avancées réalisées

OUTIL | Exemple de tableau de suivi du plan d'action

Les groupes de travail ont permis de tester une forme d’espace de discussion sur le travail centrée sur l’expérimentation. A partir de cette première expérience, il s’agit de consolider le dialogue professionnel à la fois en reproduisant des groupes de travail lors de futures expérimentations mais aussi en incluant des espaces de discussion dans le fonctionnement quotidien de la structure.

L’intégration de ces espaces dans l’organisation du travail contribue à produire des propositions d’amélioration et des décisions concrètes sur la façon de travailler. Dans ce sens, ces groupes contribueront à agir sur les deux dimensions de la démarche QVCT (les actions à expérimenter et la façon de les élaborer) et permettront de valoriser l’expertise des agents.

Transférer les méthodes

L’objectif est de s’appuyer sur les apprentissages réalisés pour transférer plus largement les méthodes et outils aux agents. En particulier aux managers, qui vont progressivement entrer dans le périmètre de la démarche QVCT.

Le transfert peut notamment concerner les éléments suivants :

• L’évaluation déployée lors des expérimentations
• Les grandes lignes d’une démarche QVCT
• La conduite du changement
• Les résultats obtenus à l’issue des expérimentations
• Les méthodes participatives
• Le pilotage de la démarche QVCT
• La communication relative à la démarche QVCT
• …

Le transfert peut prendre plusieurs formes :

• La formation interne
• L’outillage et les méthodes empruntés (notamment à l’Anact), ajustés si besoin, ou encore créés par les acteurs (guide simple et concret sur l’évaluation avec quelques fiches outils ; fiche pour communiquer sur une expérimentation ; …  )
• Le partage d’expériences et d’enseignements
• Une approche mixte (combinant ces différentes formes).
• …

Définir les modalités de suivi des améliorations en cours

Traditionnellement, à ce stade de la démarche QVCT, les parties prenantes se posent un certain nombre de questions : les projets engagés sont-ils générateurs d’une meilleure qualité de vie au travail pour les agents ? Débouchent-t-ils sur une meilleure qualité de service pour les usagers/bénéficiaires ? Sont-ils menés de manière participative ?

Pour y répondre, il est important de suivre quelques indicateurs. Soit des indicateurs utilisés lors de l’étape de diagnostic, soit de nouveaux indicateurs identifiés au fil de la démarche. Il va donc s’agir de construire un tableau de bord QVCT utilisant les indicateurs jugés collectivement pertinents par les membres du Comité QVCT.  Des indicateurs qui vont constituer une aide à la décision pour la suite : maintien, ajustement ou arrêt d’actions ou de la démarche, identification de nouveaux besoins.

Les grandes catégories d’indicateurs pour mesurer l’effectivité et la pertinence du dispositif QVCT :

• Les effets de la démarche sur la qualité de vie au travail perçue par les agents
• Les effets de la démarche sur le fonctionnement de la structure
• Les effets de la démarche sur la qualité du service rendu

Les principaux critères d’évaluation d’une démarche :

• Efficacité : résultats et impacts conformes aux objectifs qu’on s’était fixés
• Efficience : ressources utilisées au regard des résultats obtenus
• Pertinence : objectifs des actions qui répondent aux enjeux qu’on avait identifiés
• Utilité : résultats, impacts utiles aux enjeux
• Cohérence : des ressources avec les objectifs, des objectifs entre eux

Pour chacun de ces critères, on ira chercher un ou deux indicateurs - pas forcément uniquement quantitatifs – et se demander : qu’est-ce qui me fait dire que telle action QVCT a réussi ?

Différentes modalités de recueil peuvent être choisies. Ainsi, les critères et indicateurs pourront être alimentés par les groupes de travail lors d’expérimentations ou par les agents dans les Espaces de discussion mis en place. Dans certains cas, des observations ou des enquêtes spécifiques par questionnaire pourront être déployées. Il convient de préciser ces modalités (outils de recueil, fréquence…) et les acteurs impliqués dans l’évaluation le plus en amont possible dans la démarche.

Attention, la production d’indicateurs n’a d’intérêt que s’il y a une véritable volonté des parties prenantes de poursuivre la démarche QVCT et de saisir des sujets qui pourrait ainsi émerger.

OUTIL | le guide Anact « 10 questions sur les indicateurs de santé et qualité de vie au travail »

Enfin, lorsque les conditions le permettent, il peut être opportun de créer un baromètre QVCT, voire un observatoire de la QVCT.