Télétravail confiné : comment manager à distance et réguler la charge

D’une manière générale, la charge de travail est une réalité complexe et difficile à appréhender. Elle est au cœur de l'activité quotidienne et ses effets sur la santé des agents sont indéniables. Par ailleurs, la perception que chacun a de sa propre charge de travail peut varier fortement en fonction des personnes, des contextes de travail, des formes de coopérations, de la capacité d’influencer les choix d’organisations, ou encore de la reconnaissance des efforts accomplis.

En situation de télétravail, qui plus est en mode « confiné » dans un contexte de crise sanitaire, l’appréhension de cette charge et sa régulation par les managers et les équipes se pose de façon encore plus assidue.

Appréhender les trois dimensions de la charge de travail

Pour analyser la charge de travail, l’Anact propose un modèle qui articule trois dimensions : la charge prescrite, la charge réelle et la charge subjective. Et pour chacune de ces dimensions, des recommandations sur comment l’appréhender en période de télétravail confiné.

1. La charge de travail prescrite

La charge prescrite correspond à ce qu’il est demandé de faire aux agents : les objectifs, les tâches et missions confiées, les activités prévues ainsi que les normes et procédures qui s’appliquent.
Dans un contexte de crise sanitaire, voici quelques recommandations pour bien appréhender la charge prescrite :

• identifier le plus précisément possible les activités et les temps télétravaillables,
• fixer et clarifier les objectifs en matière de mission et de tâches à effectuer,
• définir des délais et résultats attendus,
• partager des critères de priorisation,
• si nécessaire adapter les procédures

2. La charge de travail réelle

Cette charge correspond à ce qui est réellement fait pour atteindre les objectifs. Ceci en tenant compte des ajustements, des dysfonctionnements et aléas à gérer : panne, nouvel outil, retard, soutien aux collègues, remplacement en cas d’absence, etc.
Dans un contexte de crise sanitaire, voici quelques recommandations pour mieux prendre en compte la charge prescrite :

• organiser des temps collectifs pour parler du travail,
• ajuster régulièrement les priorités en fonction des taches effectivement réalisées,
• soutenir l’entraide entre agents,
• être vigilant sur la qualité des outils de travail à distance et la maîtrise effective de leurs usages.

3. La charge de travail subjective

Cette charge dite « subjective » correspond au ressenti – positif ou négatif – des agents lors de la réalisation de l’activité professionnelle. Le contexte influe sur ce ressenti : soutien de l’équipe, compatibilité avec la vie hors-travail, sens donné à l’activité ou encore reconnaissance.

Dans un contexte de crise sanitaire, il importe pour prendre en compte la charge subjective de rester à l’écoute de la situation personnelle et des perceptions des agents afin de pouvoir construire des solutions adaptées :

• problèmes de conciliation des temps,
• adéquation entre espace de travail à domicile et travail à réaliser,
• stress lié au confinement ou angoisse en cas de maladie d’un proche,
• sentiment d’isolement ou de sur-sollicitation,
• sentiment de ne pas pouvoir bien faire son travail, de ne pas tenir les délais…

Des écarts entre ces trois dimensions de la charge sont intrinsèques à toute situation de travail, lieu de l’expression de l’intelligence collective et individuelle. Il ne s’agit pas de faire disparaître ces écarts mais de pouvoir en parler, de les prendre en compte et d’ajuster le travail de façon à assurer santé au travail et poursuite de l’activité.

Dans ce but, 3 niveaux peuvent être actionnés par les managers à distance :

1 - Planifier et anticiper collectivement la charge :

• En planifiant un temps d’équipe hebdomadaire avec des informations précises, claires et transparentes
• En favorisant le travail en temps courts, sur la base d’objectifs et de livrables concrets
   

2 - Suivre la charge de travail individuelle :

• Par un échange régulier avec chacun des agents, en osant aborder le sujet des difficultés rencontrées et les problématiques personnelles
• En établissant un tableau de bord des actions en cours, support pour des temps collectif
• En tenant compte du contexte pour ajuster ou réévaluer les objectifs fixés
   

3 - Ajuster en permanence et de manière collective pour s’adapter au contexte :

• Avec des dispositifs favorisant l’apprentissage entre les membres de l’équipe, notamment sur la prise en main des nouvelles technologies
• En organisant des échanges de pratiques entre agents, entre managers
• En donnant plus de latitude et d’autonomie pour faire face aux aléas
• En évaluant la situation avec la ligne managériale et les représentants du personnel pour prévenir sur-contrôle, sur-sollicitation, isolement…

Entre contrôle et confiance

Si le cadre temporel de travail en télétravail doit être défini (durée quotidienne ou hebdomadaire de travail légale, plages horaires pendant lesquelles le télétravailleur doit être joignable par mail et/ou téléphone, plages de travail), il n’est pas recommandé d’effectuer un suivi des temps basé principalement sur le registre du contrôle. Mais bien plutôt de faire confiance au télétravailleur pour atteindre les objectifs partagés.

En amont, manager et collaborateur doivent ainsi se mettre d’accord sur ces objectifs, sur les livrables éventuels à produire par l’agent, ainsi que sur une méthode de suivi pour apprécier le travail effectué.

Le droit à la déconnexion

Le télétravail tend naturellement à bouleverser des repères spatio-temporels : les frontières entre temps professionnels et personnels sont ténues, le temps de travail peut être discontinu, le lieu de travail est également un lieu de vie, etc.

Dans une situation de télétravail subi, il est plus encore nécessaire d’essayer de se fixer quelques repères. En particulier en ce qui concerne l’usage des outils numériques. On pourra par exemple limiter le nombre de personnes en copie des mails, ou encore privilégier l’envoi de réponses aux mails pendant les horaires de travail.

Pour prévenir les risques de l’hyper-connectivité, l’on pourra également s’appuyer, quand ils existent, sur une charte ou un accord précisant les modalités du droit à la déconnexion.