# 11 - Difficultés à élaborer un plan d’actions

Dans beaucoup de structures publiques, l’étape du diagnostic de la démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS) a été effectuée dans de bonnes conditions méthodologiques. Les secteurs en difficulté ont été repérés, des problèmes identifiés. Pour autant, il paraît souvent difficile de passer au plan d’actions et à la mise en oeuvre d’actions concrètes.

Au-delà de l’appui de la direction qui doit être maintenu, l’élaboration d’un plan d’actions nécessite en effet des outils et méthodes pour lui donner l’effectivité nécessaire.

Rendre explicite la volonté de la direction à ce stade

II importe de maintenir explicite la volonté de la direction de trouver des solutions aux problèmes qui ont été soulevés par le diagnostic et d’aller jusqu’au bout de la démarche. L’engagement de la direction et son soutien aux acteurs porteurs de la démarche dans cette phase sont importants, notamment auprès des cadres intermédiaires qui seront impactés par le plan d’actions.

Construire un plan d’actions en relation étroite avec le diagnostic

Le plan d’actions doit être construit en relation avec les constats et les analyses faites lors du diagnostic. Il importe que ces analyses aillent loin dans la compréhension des difficultés des agents et s’appuient sur des questions liées à l’organisation du travail, aux difficultés concrètes des agents dans leurs différentes activités.

Partir de situations concrètes de travail

S’appuyer sur l’analyse des situations de travail concrètes au moment de l’élaboration du plan d’action a pour vertu de dépassionner le sujet des RPS et d’aider les acteurs à passer d’un ressenti individuel à une résolution plus collective et organisationnelle. La méthodologie d’analyse de « situations problème » aide par ailleurs les acteurs à transformer des constats de problèmes en actions opérationnelles.

Élaborer le plan d’actions avec la participation des acteurs concernés

La participation des personnes concernées par les problèmes soulevés est essentielle, agents comme encadrement. Le plus souvent, l’élaboration des solutions se fait en groupe de travail qui associe les agents, leur encadrement et d’autres acteurs en relation avec le sujet soulevé (par exemple le service informatique, le service qualité, formation, le service RH, etc). Afin de favoriser son implication par la suite dans la mise en œuvre des actions, il est très important que l’encadrement soit impliqué dans la recherche de solutions aux problèmes identifiés.

Prévoir des actions en fonction des marges de manœuvre disponibles

Il importe de vérifier le niveau d’impact et de résolution des questions soulevées : le bureau, le service, la structure dans son ensemble, un niveau plus stratégique… Cela jouera sur le choix des acteurs à impliquer et, sans doute, sur la forme de l’action et le délai de réalisation. Attention cependant, les marges de manœuvre sont souvent plus importantes que celles imaginées.

Prévoir un nombre d’actions limitées et échelonnées dans le temps

Des plans d’actions ont souvent du mal à se mettre en place du fait d’un nombre trop important d’actions prévues. Il importe donc de limiter leur nombre ou au moins de les hiérarchiser : urgence, impact en nombre d’agents ou de gravité des problèmes, coûts, délais possibles de réalisation, liens avec des projets en cours, etc. Il est intéressant également de prévoir des actions réalisables à court terme à côté d’autres actions plus complexes à mettre en œuvre. Outre la résolution rapide de problèmes, des signes tangibles de réalisation du plan d’actions vont contribuer à la mobilisation de la structure dans la recherche de solutions concrètes.

Se faire accompagner

Des appuis sont souvent possibles en interne (au sein du ministère, auprès de la PFRH, etc) ou en externe (organismes de prévention, consultants) pour aider à structurer un plan d’actions opérationnel. Lorsqu’un marché est conclu avec un tiers extérieur pour le diagnostic, prévoir dès l’amont une phase d’aide à la construction du plan d’action.

Le lancement d’une démarche de prévention crée des attentes du personnel. La phase de passage au plan d’actions et de mise en œuvre de celles-ci est donc cruciale pour la réussite du projet.

Des méthodes existent pour construire un plan d’actions réaliste favorisant une mise en oeuvre effective.

Un plan d’actions réaliste est plus efficace qu’une liste d’actions trop nombreuses et peu suivie d’effets.

Étape 3 de la démarche de prévention : construire le plan d’action

Les instances ont été installées, puis l’étape du diagnostic réalisée. A partir des facteurs de risques identifiées, il convient maintenant d’élaborer le plan d’actions en donnant la priorité à la prévention primaire. A cette étape, une liste importante d’actions est souvent établie. Il reste encore à établir des priorités pour garantir plus d’opérationnalité au plan d’actions.

Lire la suite - Étape 3

La méthode des « situations problème »

Une situation courante de travail devient « situation-problème » lorsque les difficultés habituelles ne peuvent plus être régulées par les personnes, le collectif, le management … et qu’elle entraîne des effets négatifs sur la santé, les relations professionnelles et la production.

Un travail d'analyse permet alors de comprendre des contextes de mal-être et de dégager des hypothèses d’amélioration. En passant par le travail réel, cette méthode évite les généralités ou les banalités. Elle permet aussi de passer par l’expression des salariés sur ce qui dysfonctionne et la confrontation des points de vue.

Lire la suite - Méthode SP

Se faire accompagner par un tiers

A l'issue de l’analyse de leur contexte et de leurs propres capacités à faire un diagnostic de la situation et à conduire l’action, les acteurs internes de la démarche de prévention des RPS peuvent décider de faire appel à un tiers. Mais comment procéder pour exprimer son besoin, retenir une proposition, contractualiser et travailler dans de bonnes conditions avec le consultant ?

Lire la suite - Se faire accompagner