Crise du covid-19 : quels enjeux en matière de QVCT ?

La pandémie de covid-19 a eu des conséquences majeures sur le fonctionnement et la production pour la plupart des organisations concourant à la réalisation du service public. Mais les effets diffèrent par leur ampleur et leur nature en fonction des secteurs d’activité.

Par exemple, les secteurs sanitaire (hôpitaux) et médico-social (ehpad) ont dû adapter l’organisation de leurs services et de leurs équipes dans un temps record tout en maintenant l’activité. Les collectivités locales ont dû, elles, réduire et adapter une partie de leurs services à la population tout en ajustant la façon dont étaient mobilisés les agents. Dans de nombreux établissements de l’Éducation Nationale, les enseignants ont dû apprendre en urgence à enseigner à distance, sans pour autant disposer ni d’outils spécifiques, ni de méthodes permettant d’adapter la pédagogie à la situation. Et l’on pourrait ainsi multiplier les exemples concernant le service public.

Dans ce contexte susceptible soit de perdurer, soit d’évoluer encore en fonction de la tournure prise par la pandémie, les structures publiques doivent aujourd’hui prendre en compte simultanément trois grandes dimensions :

• La qualité du service rendu qui est affectée par la discontinuité, voire la suractivité des activités, mais aussi par l’évolution probable de la demande des usagers : évolution des mesures et politiques publiques en réponse à la crise notamment pour les populations les plus précaires, émergence de nouveaux besoins économiques et sociaux, etc.
• Les aspirations des usagers et agents qui semblent évoluer hors et dans le travail. Ces derniers peuvent, par exemple, rechercher un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle - dont le télétravail peut être un des leviers -, davantage de sens dans un travail qu’ils souhaitent plus utile et qualitatif, etc.
• Le contenu et l’organisation du travail qui sont bousculés et s’adaptent autant que possible pour tenir compte de l’évolution de l’activité susceptible de générer de nouvelles contraintes : surcharge et sous-charge de travail, modification des relations professionnelles, iniquité de traitement, risques inhérents à l’hyperconnexion, etc.

La crise comme révélateur

Dans ce cadre, la crise a aussi été le révélateur d’un large spectre de pratiques organisationnelles. Elle a démontré la capacité de certains à s’adapter et à apprendre en expérimentant de nouveaux fonctionnements, qui, comme le télétravail, sont susceptibles de perdurer. Elle a aussi révélé certaines carences pré-existantes : outils inadaptés ou manquants pour travailler notamment à domicile, manque de culture de prévention, dialogue social perfectible, management trop éloigné du travail réel, etc.

On le voit donc, les acteurs et les organisations doivent faire face à une diversité d’enjeux qui vont perdurer quelque temps encore. Dans un tel contexte, il ne s’agit pas de choisir entre les 3 dimensions évoquées plus haut, qui se rejoignent inévitablement. Plutôt d’en avoir une lecture croisée, partagée et dynamique.  

• Croisée, car se préoccuper des nouvelles demandes des usagers sans adapter le travail des agents, ou bien en ne profitant pas de l’occasion pour répondre à certaines de leurs aspirations, reviendrait à augmenter les risques pour la santé (RPS notamment). Avec en cascade des effets sur la performance et la qualité du service rendu.
• Partagée, puisque ces différentes dimensions concernent une diversité d’acteurs (décideurs, management, agents, usagers, partenaires …) qui peuvent avoir un point vue différent, mais néanmoins complémentaire, sur une même problématique. Opter pour une approche pluridisciplinaire permet d’appréhender la complexité de telles situations.
• Dynamique car la situation évolue et reste incertaine. Ce contexte mouvant implique donc une démarche centrée sur les situations réelles de travail, pour en saisir les nuances et pouvoir gérer les ajustements nécessaires « en temps réel ».

Face à cette situation et ces exigences, l’approche par la qualité de vie au travail constitue une voie pour préparer l’après-crise et sortir « par le haut » de l'enchainement de séquences de confinement, couvre-feux et télétravail intensif.

Les démarches QVCT constituent, en effet, un levier puissant pour accompagner une politique publique renouvelée en matière de qualité des services rendus, d’évolution des compétences et des métiers, ainsi que des conditions de travail. Elles offrent une porte d’entrée positive pour mener autrement les transformations rendues nécessaires par cette crise sanitaire.

Pour rappel, les principes et méthodes éprouvés - par le réseau Anact-Aract en particulier - d’une démarche QVCT peuvent être résumés de la sorte :

• Une logique d’action fondée sur l’expérimentation et son évaluation, favorisant l’apprentissage collectif et la gestion des incertitudes en situation de changement.
• Une approche « systémique » qui décloisonne le système d’acteurs et d’action pour discuter, penser et faire ensemble.
• La valorisation et l’articulation du dialogue social (avec les représentants du personnel) et du dialogue professionnel (qui organise la participation de l’ensemble des personnels) pour trouver des solutions concrètes et aider aux décisions.
• Une vision renouvelée du management, axée sur le travail.
• L’appui d’une démarche structurée et outillée.

Pour passer à l’action, ce site propose une section complète dédiée à la mise en œuvre d’une démarche QVCT dans la Fonction publique. Pour chacune des 4 grandes étapes, la méthodologie est accompagnée d’outillage et de témoignages pour favoriser l’appropriation par les acteurs de terrain.