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Organiser un REX dans la Fonction publique

Depuis plus d'un an déjà, le pays traverse une crise sanitaire qui vient percuter l’organisation et les pratiques du travail. Dès lors, quels enseignements tirer de cette situation exceptionnelle ? Quelles erreurs ne pas reproduire ? Quels points forts préserver et quels dysfonctionnements corriger ? Partager les réponses à ces questions lors d’un retour d’expérience (REX) permet d’être mieux armé pour affronter de telles situations, mais également pour se projeter dans le travail de demain. Cependant, un REX réussi demande de la méthode...

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Les raisons d’organiser un retour d’expérience (Rex)

Le « retour d’expérience » est une démarche structurée d’analyse individuelle et collective centrée sur des situations concrètes de travail, des éléments factuels et le vécu du travail. Elle permet de revenir sur une expérience passée et de tirer les enseignements positifs et négatifs dans une logique d’amélioration (continue).

1 - Reconnaître les effets de la crise et l’engagement des agents

Les personnels ont été différemment sollicités en fonction de leurs situation personnelle, de leur niveau de responsabilité et de leur métier. Chacun a dû s’adapter et a subi une évolution de la charge de travail, en plus ou en moins. Prendre le temps d’analyser le vécu des équipes, de l’encadrement et des représentants du personnel peut contribuer à désamorcer des risques de tensions post-crise et à reconnaître la contribution de chacun.

2 - Partager les nouvelles façons de faire et identifier des améliorations

Tourné vers l’action, le Rex est une source d’apprentissages pour les organisations et les salariés. Pendant la période de confinement ou de reprise d’activité, chacun à son niveau de responsabilité a pu se dire « tiens voilà un point intéressant à retenir, un problème résolu, une nouvelle façon de faire qui pourrait être partagée, un dysfonctionnement qu’il faut résoudre… ». Avec le temps qui passe et les priorités qui se succèdent, le risque serait de les oublier ou de ne pas donner suite aux propositions d’amélioration.

2 - Mieux gérer à l’avenir des situations de fortes perturbations de l’activité

Avec le Covid 19, un scénario inédit s’est produit, un autre pourrait se produire à nouveau. Quels enseignements dégager de cette situation exceptionnelle ? Quelles erreurs ne pas reproduire ? Quels points forts à préserver ou quels dysfonctionnements corriger ? Partager les réponses à ces questions lors d’un REX permet d’être mieux armé pour affronter de telles situations.

4 - Mieux repartir après la crise en s’appuyant sur le dialogue social

Le Rex est une démarche s’appuyant sur des espaces d’expression et de dialogue, qui doivent être articulés avec les instances existantes (dont le CSE/CHSCT). Les informations issues d’un retour d’expérience pourront alimenter utilement des documents opérationnels de l’entreprise : Plan de Continuité d’Activité, Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), plan de formation, plan de maintenance des équipements, etc.
 

Des enjeux spécifiques à la Fonction publique

La continuité du service public

Les établissements publics ont été plus particulièrement confrontés à la nécessité d’assurer la continuité du service public. La FPH et l'Education nationale, bien sûr, mais aussi des administrations ont dû trouver de nouvelles modalités de travail, ont dû s'ajuster, simplifier des procédures, en dématérialiser certaines. Le REX vise alors à mettre en lumière et à questionner ces adaptations et ces aménagements menés sous contraintes. Il s'agit de voir les pratiques, les modalités d'organisation que l'on souhaite conserver, abandonner, améliorer ou encore rediscuter.

Un outil au service des transformations de la fonction publique

La fonction publique connaît des transformations profondes depuis longtemps. Le fonctionnement sous contraintes est souvent devenu permanent. Il importe donc de s'accorder sur le périmètre : sur ce qu'on a les moyens de traiter à notre niveau et dans le délai qu'on se donne.

Le Rex n'est pas un outil de gestion de crise :il vient juste après. Il se passe mieux sur une situation "tiède" plus que sur un cas « brûlant »... Le REX permet alors d'aider les acteurs à prendre du recul, à évaluer ce qu'ils ont vécu et fait individuellement et collectivement. Il aider à identifier ce qui a pu manquer comme ce qui a fait ressources.
 

Comment organiser le retour d’expérience

Slide REX1 - Définir la finalité du retour d’expérience

Un retour d’expérience n’est pas une fin en soi, c’est une modalité utile pour progresser collectivement sur des sujets opérationnels, les conditions de travail et l’efficacité de l’organisation. Clarifiez la finalité au préalable : s’agit-il de partager les vécus de chacun ? De réaliser un bilan de la période écoulée ? De contribuer au redémarrage de l’activité dans les meilleures conditions possibles en faisant évoluer l’organisation ? De contribuer à l’élaboration d’un plan de continuité d’activité ?

2 - Définir le périmètre

Le retour d’expérience peut concerner l’entreprise dans son ensemble ou certains secteurs, processus, activités, modes d’organisation (par exemple, le télétravail confiné). Le périmètre peut être choisi en fonction des impacts de la crise sur le travail, sur la performance, ou encore de remontées de vécus difficiles ou de dysfonctionnements particuliers. Il est à définir avec les parties prenantes.

3 - Définir sur quoi va porter le retour d’expérience

Il est possible de se focaliser sur les situations qui ont posé problème, sur une activité-clé pour l’entreprise, ce qui a été fait différemment par rapport au fonctionnement habituel, ou encore les sujets que les salariés et/ou leurs représentants souhaitent évoquer en priorité. Le choix d’un angle de réalisation est important pour retenir une méthode appropriée.

4 - Associer le Comité social et économique ou le CHSCT

La réalisation d’un retour d’expérience impliquant les représentants du personnel est l’opportunité de réamorcer ou nourrir le dialogue dans l’entreprise. Il s’agit de favoriser l’expression des parties prenantes et de les engager dans une démarche de co-construction pour la suite. Cela peut faire ressortir des évolutions qui nécessiteraient la consultation du CSE ou la négociation d’un accord d’entreprise.

5 - Informer les salariés et l’encadrement

Il convient notamment de partager le fait qu’un retour d’expérience ne doit pas être une recherche de responsabilité, ni un jugement sur les personnes, services, niveaux hiérarchiques. Il s’agit de comprendre ce qui a été fait, comment, et ce que cela a produit à différents niveaux - social, opérationnel et économique - dans une perspective d’amélioration.
 

Quelques thèmes à aborder

Le contenu du travail et les moyens à disposition

Les rôles et les procédures de travail liés à ce contexte étaient-ils suffisamment définis, adaptés, connus ? Les évolutions de l’organisation du travail étaient-elles adaptées ? La charge de travail a-t-elle été réévaluée et prise en compte pour redéfinir les tâches et les priorités ? Les moyens humains et techniques à disposition étaient-ils suffisants ? De nouveaux usages des moyens numériques ont-ils été développés ?

La santé au travail et les risques professionnels

L’organisation mise en place a-t-elle surexposé certains salariés à des risques professionnels dans l’entreprise ? A-t-elle exposé certains salariés à des risques nouveaux ? L’organisation et les moyens de protection ont-ils permis de travailler en sécurité ? Quels effets sur les indicateurs de santé au travail (accidents du travail, arrêts maladie, restrictions d’aptitude) ?

Les compétences

Les compétences nécessaires pour réaliser le travail dans ce contexte étaient-elles réunies ? D’autres compétences que celles mobilisées habituellement ont-elles été mises en œuvre ? Comment les nouveaux ont-ils été accueillis et formés ? Quelles sont les compétences clés à développer en situation de crise (connaissances, compétences métiers, « soft skills ») ? Comment évaluer et reconnaitre les compétences acquises par les salariés ?

Les relations collectives et la coopération

Les possibilités d’échanges avec les collègues, avec la hiérarchie, avec les interlocuteurs extérieurs étaient-elles satisfaisantes ? Les coopérations à distance ou en présentiel étaient-elles adaptées pour réaliser le travail ? Les informations communiquées étaient-elles suffisantes pour l'activité de l'entreprise ?

Le dialogue social

Comment les Instances représentatives du personnel ont-elles fonctionné pendant la période ? L’information, les échanges, les contacts entre représentants du personnel et direction, représentants et salariés étaient-ils suffisants ?

La conciliation de la vie professionnelle et la vie personnelle

Les horaires de travail étaient-ils adaptés ? Les déplacements domicile/travail ont-ils posé problèmes ? Dans les situations de télétravail, l’articulation de la vie personnelle et de la vie professionnelle a-t-elle été prise en compte ? Avec quels aménagements ?

Le télétravail

Afin de faciliter l'amélioration progressive des pratiques de télétravail, le réseau Anact-Aract met gratuitement à disposition des télétravailleurs et de leur manageur un carnet de bord du télétravail. Chaque télétravailleur peut ainsi, à partir de son expérience, évaluer au fil des jours ce qui facilite son activité à distance (les ressources qu’il peut mobiliser) et ce qui la rend plus difficile (les contraintes) et ainsi disposer de points de repère pour améliorer son télétravail. L’encadrement peut, en parallèle, proposer aux équipes d’utiliser le carnet de bord pour enrichir les échanges en réunion et faciliter l’expression de propositions d’amélioration. Ces premières pistes d’amélioration peuvent fournir le matériau d'un retour d’expérience (REX) visant à améliorer les pratiques.

 

Pour aller plus loin :

REX covid-19 : comment le CIG Petite couronne s'est mobilisé aux côtés des collectivités territoriales d’Ile-de-France