# 12 - Plan d’actions limité à des actions de prévention secondaire et tertiaire

La plupart du temps, la phase de diagnostic aboutit à un plan d’actions. Mais, souvent, ces plans impliquent des actions dans les seuls champs de la prévention tertiaire et secondaire. Il y a une réelle difficulté à remonter en prévention primaire avec des actions touchant à l’organisation des services et du travail.

Combiner des actions de différents niveaux (primaire, secondaire et tertiaire) est utile. Mais il importe, pour une prévention durable, de faire porter la prévention en priorité sur des éléments d’organisation, qui déterminent les conditions de travail des agents. Des actions peuvent être construites sur ce plan en partant d’un diagnostic approfondi.

Analyser les causes des difficultés d’actions en prévention primaire

Si le plan se limite à des actions en prévention tertiaire (ex. mise en place d’une cellule d’écoute, développement d’appuis psychologiques, etc) ou secondaire (formations sur le RPS, actions sur la communication, etc), il convient de s’interroger sur les raisons de cette limitation et d’agir en conséquence. Elles sont souvent de trois ordres : réticences des directions ou de l’encadrement à questionner l’organisation et le management, perception d’une absence de marges de manœuvre pour intervenir sur le champ de l’organisation du travail, défaut de qualité du diagnostic qui n’a pas analysé les causes des difficultés des agents dans leurs activités réelles de travail. Selon les causes, des actions devront être entreprises pour développer la prévention.

Analyser les marges de manœuvre disponibles pour le plan d’actions

Souvent, les acteurs ont du mal à repérer les marges de manœuvre possibles dans des organisations administratives où sont effectivement centralisées des facteurs importants de la relation de travail. Pourtant, l’expérience montre que des marges de manœuvre existent et que des actions sont possibles sur des leviers impactants le travail au quotidien des agents. Il importe donc de repérer les champs potentiels d’actions : l’organisation du service, de la structure administrative et, au-delà, dans son environnement. Si ce dernier champ va plutôt entraîner des sujets à faire remonter à des instances au-delà de la direction de la structure, les deux premiers niveaux doivent normalement autoriser des actions locales significatives.

Approfondir le diagnostic des conditions de travail

La difficulté à aller vers la prévention primaire peut avoir pour origine un diagnostic insuffisant des difficultés des agents. Celui-ci peut être complété au besoin avec des analyses du travail réel des agents, ou encore des entretiens individuels et collectifs au plus près du terrain. L’objectif recherché est de faire apparaître des sujets concrets de difficultés dans le fonctionnement du service, dans la réalisation du travail, dans la relation aux usagers, dans la coopération entre agents…

Bien explorer certains sujets d’organisation

Pour aller vers des actions en prévention primaire, il est souvent nécessaire d’analyser les processus de travail en les découpant, puis en analysant – à l’aide de l’expérience concrète d’agents- les difficultés rencontrées à chacune des étapes. Apparaissent alors souvent des problèmes liés aux circuits d’information et de décision, des problèmes de coopération entre agents et de cloisonnement de services. Problèmes pour lesquels des réponses locales sont souvent disponibles. La question de l’expression des agents sur les difficultés du travail et les conditions de leur remontée vers l’encadrement (cf. organisation de réunions de service, contenu, etc…) sont aussi des sujets importants à explorer. De même que les conditions de coopération et d’entraide entre encadrants, et d’appui de la direction à leur égard. Enfin, lorsque des changements se produisent -souvent dictés par des directives extérieures- les conditions concrètes de mise en place dans les différentes structures laissent des marges aux acteurs locaux ouvrant là aussi des pistes d’actions concrètes et locales.

Se faire accompagner

Des appuis sont souvent possibles en interne (au sein du ministère, auprès de la PFRH, etc) ou en externe (organismes de prévention, consultants) pour améliorer le diagnostic ou aider à construire des actions en prévention primaire. Un regard neuf et extérieur peut ainsi aide à débloquer des contextes de prévention bloqués.

La prévention ne peut être durable que si elle s’attaque aux causes profondes du malaise des agents et des situations difficiles qu’ils rencontrent. Des actions en prévention primaire touchant l’organisation du travail doivent donc être intégrées dans le plan d’actions.

La réglementation prévoit une priorité à donner à la prévention primaire.

Développer la prévention primaire permet de trouver des marges de manœuvre dans l’organisation de la structure. Cela ouvre des pistes d’actions souvent insoupçonnées.

Comprendre les trois niveaux de prévention des RPS

En matière de santé au travail comme en matière de santé publique, on distingue généralement trois grandes approches de la prévention : primaire, secondaire, et tertiaire. La prévention primaire cherche à intervenir en amont de manière à diminuer le risque d'exposition ou l'exposition du salarié à des risques identifiés. Elle est particulièrement adaptée au risque psychosocial.

Article "Les trois niveaux de prévention"

La méthode des « situations problème »

Une situation courante de travail devient « situation-problème » lorsque les difficultés habituelles ne peuvent plus être régulées par les personnes, le collectif, le management … et qu’elle entraîne des effets négatifs sur la santé, les relations professionnelles et la production.

Un travail d'analyse permet alors de comprendre des contextes de mal-être et de dégager des hypothèses d’amélioration. En passant par le travail réel, cette méthode évite les généralités ou les banalités. Elle permet aussi de passer par l’expression des salariés sur ce qui dysfonctionne et la confrontation des points de vue.

Jeu pédagogique pour comprendre la méthode des SP     Article "La méthode des situations-problème"

Se faire accompagner par un tiers

Des intervenants expérimentés dans l’appui au dialogue social sont notamment nécessaires lorsque les contextes de relations sont très dégradés. Ils jouent alors un rôle de tiers facilitant la reprise du dialogue et les échanges entre acteurs impliqués. Une fois le principe acté, il importe alors de bien définir ses besoins d’accompagnement, ainsi qu'à encadrer la mission du consultant. Mode d’emploi.

L'article "Se faire accompagner