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Manager le travail dans la fonction publique

Pour dépasser les recettes managériales en vogue, focalisées soit sur le développement des capacités individuelles soit sur le management par les process et les indicateurs de gestion, une autre voie est possible, celle du management du travail. Elle se caractérise par une attention forte du management aux conditions de réalisation du travail.

1. Les principes d’un management du travail

Le management du travail vise à permettre la réalisation d’un « travail soutenable », capable de répondre aux exigences de production tout en ayant du sens pour ceux qui le réalisent. Il repose, d'une part, sur l’orientation des modes de management vers une logique de soutien à la réalisation de l’activité, et d’autre part, sur la mise place de processus de délibération donnant plus de pouvoir d’agir au manageur et à son équipe.

Cette approche appréhende à la fois les pratiques managériales, les modes d’organisation et la gouvernance des entreprises (cf. schéma ci-dessous). Plus qu’une simple contrepartie aux contraintes du travail, c’est un autre mode de fonctionnement des organisations qui est envisagé.

 

-    Au niveau des pratiques managériales, le management du travail met en avant le rôle clef d'interface, de traduction ou de régulation. Manager le travail c’est, à son niveau :

  • organiser l’activité de son équipe,
  • lui apporter les ressources nécessaires à la réalisation du travail,
  • réguler la charge,
  • faciliter les coopération et l’engagement de chacun,
  • apporter un soutien organisationnel et psychologique,
  • donner du sens et accompagner les transformations en cours en tenant compte du contexte et des réalités du terrain.

Dans cette perspective, il apparait nécessaire d’ouvrir des espaces de discussion sur le travail avec les équipes. Ce management par la discussion permet au manageur d’être en prise avec le travail réel, d’articuler des logiques contradictoires, de leur donner du sens, de les intégrer au sein d’un cap flexible et évolutif en fonction des contraintes subies et des ressources disponibles.

-    Au niveau de l’organisation du travail, il s’agit de favoriser des modes de fonctionnement qui reposent sur la participation des salariés. L’institutionnalisation d’espaces de discussion sur le travail dans les pratiques de management dépend, en grande partie, de la latitude décisionnelle octroyée aux manageurs et aux équipes de terrain. Il faut que ces acteurs soient autorisés à parler du travail, à remettre en question les règles formelles fixées par l’organisation et, de façon plus générale, à interagir à la fois sur la stratégie et le fonctionnement quotidien de la structure. Cela va de pair avec des modes d’organisation qui favorisent l’autonomie, la responsabilisation et les coopérations dans un cadre sécurisant et professionnalisant.

Manager le travail-    Au niveau de la gouvernance, l’enjeu consiste à intégrer au plus haut niveau de l’organisation les principes d’un management du travail. La mise en œuvre opérationnel du modèle dépend, en effet, en grande partie du soutien et de l’accompagnement des manageurs par la direction pour aller vers ces nouveaux modes de fonctionnement. La cohérence des pratiques managériales, la délégation de pouvoir, la réduction des contraintes de reporting, le partage de l’information et l’ouverture d’espaces d’échange à tous les niveaux de l’organisation sont des conditions incontournables pour envisager de telles changements.

2. Les enjeux du management du travail dans la fonction publique

Les transformations engagées dans les différentes fonctions publiques ont des incidences fortes sur les modalités de gestion, d’organisation et de management des services.  Sur le registre de l’organisation du travail, les réformes engagées peuvent conduirent à des regroupements d’établissements ou de services, des transferts de missions ou des évolutions des métiers, ou encore une modification de la relation avec l’usager.

Par ailleurs, des travaux récents  mettent en évidence les difficultés inhérentes à la conduite des transformations dans la fonction publique. Celles-ci sont souvent caractérisées par des projets très centralisés, construits loin des contextes concrets de travail, une faible association des agents et un dialogue social fragile. Un tel contexte n’est pas sans incidences sur les conditions de travail des agents, avec des risques de perte de sens, d’éclatement des collectifs, d’augmentation de la charge de travail, d’épuisement professionnels, de désengagement, de relations de travail dégradées, d’absentéisme, etc. A contrario, la mise en place de démarche participative apparait comme un élément de réponse à la souffrance des agents de la fonction publique.

Ces transformations sollicitent, de fait, fortement le personnel d’encadrement. Le manageur public est en première ligne pour conduire les réformes engagées avec des délais contraints et des moyens limités dans une période de réduction des dépenses publiques. Confronté à des organisations en tension, il doit répondre aux inquiétudes ou interpellations des agents et de leurs représentants, donner du sens, de la reconnaissance et apporter des repères structurants tout en garantissant le maintien d’un service de qualité auprès du public.

Autant d’attentes, parfois contradictoires, auxquelles il doit faire face dans un cadre d’action marqué par une charge de travail importante, des circuits de décision parfois complexes et peu de marges de manœuvre. Le turn-over des cadres et les limites de la formation initiale des cadres de la fonction publique renforcent ces difficultés de management. Le personnel d’encadrement est ainsi bien souvent dans une situation de management empêché, sans avoir les moyens d’apporter les ressources et le soutien dont les agents ont besoin.

Si la formation des manageurs publics à la conduite du changement ou au management participatif est une voie à développer pour faire évoluer les pratiques managériales, l’enjeu consiste aussi à agir, en parallèle, sur les modes d’organisation et la gouvernance des structures publiques. Il s’agit en particulier de faciliter le travail de régulation et d’ajustement entre le prescrit et le réel réalisé par le management intermédiaire.

Manager_le_travail_fonction_publique

3. La QVT, un levier pour initier des pratiques de management du travail

L’engagement d’une démarche qualité de vie au travail représente une opportunité pour les manageurs publics d’expérimenter, dans un cadre sécurisant, de nouveaux modes de fonctionnement. Soutenu politiquement (définition d’une ambition, appui de la direction, instance de pilotage et de suivi paritaire, etc) et méthodologiquement (cadrage de l’expérimentation, appui possible de tiers externe, aide à l’analyse et au retour d’expériences, etc) ces expérimentations sont favorables à l’émergence d’innovations managériales.

Plus concrètement, plusieurs leviers d’actions peuvent être actionnés pour agir sur le management, en fonction de la situation propre à chaque organisation.

Leviers d’action 1 : La formation des manageurs publics et l’expérimentation de nouvelles pratiques

La formation des manageurs est un point de passage incontournable pour de nombreuses démarches QVT. Au-delà des actions de sensibilisation de la ligne managériale sur le sujet de la qualité de vie au travail et de ses déterminants, il apparait pertinent de mettre en place des dispositifs de type « formation – action » favorisant l’apprentissage par l’expérience. 

Et si on jouait pour améliorer la QVT par le management ?
 

Conçu par l'Anact et l'Aract Pays de la Loire, Managinnov est un outil pédagogique dont l'objectif est de sensibiliser aux enjeux et aux leviers d’action pour améliorer la QVT par le management. Ce jeu de cartes permet d’appréhender, de manière ludique les questions de management, d’innovation organisationnelle et de la qualité de vie au travail. A partir d’une situation choisie par un groupe de 6 à 8 joueurs, les participants sont invités à partager leurs expériences et à construire ensemble des plans d’actions concrets et opérationnels.

Il s’agit alors d’outiller et d’accompagner les manageurs pour qu’ils expérimentent au sein de leur service, dans un cadre sécurisé, des modalités alternatives d’organisation et de management (management participatif, conduite de projet, développement de la polyvalence, responsabilisation des équipes, …). Cela passe par l'alternance de temps collectifs entre manageurs (apports d’outils et méthodes, retours d’expériences) et de temps consacrés à l’élaboration et à la mise en œuvre de plans d’action concertés sur le terrain. En complément, il peut être utile de mettre en place des dispositifs de type co-développement ou groupe d’échanges de pratiques entre manageurs.

Le repositionnement des manageurs sur des activités de soutien, de régulation et d’animation d’équipe passe par le développement de compétences managériales spécifiques, comme l’animation d’espace de discussion sur le travail. Plus globalement, il est important que l’encadrement ait une bonne connaissance du travail de ses collaborateurs. Bien souvent, il ne s’agit pas nécessairement de maitriser la réalisation de l’activité en question mais d’en connaitre ses déterminants. Ce qui suppose une bonne capacité d’analyse et de prise de recul. Enfin, une attention particulière doit être portée aux nouveaux manageurs et aux besoins de les accompagner dans leur prise de fonction.

Points de Vigilance :

-    Ne pas stigmatiser les manageurs
-    S’appuyer sur des modalités pédagogiques adaptées (ludopédagogie, étude de cas, échanges de pratiques, etc.)
-    Cadrer en amont avec la direction les objectifs et finalités de la formation
-    Valider la possibilité d’engager des expérimentations de terrain (sur quoi, avec quelles moyens, quel suivi ?).
-    S’assurer du soutien de l’encadrement supérieur qui doit être lui-même sensibilisé à la QVT.
-    Faire un bilan de l’action à 6 mois

 

Leviers d’action 2 : Faire évoluer le rôle et les missions du personnel d’encadrement  

L’approche par le management du travail envisagée dans le cadre d’une démarche QVT passe par un repositionnement du personnel d’encadrement sur des fonctions de régulation et de soutien à la réalisation du travail. Ce repositionnement implique pour le manageur un recentrage de son activité sur 5 registres d’actions particuliers :

Analyser le travail des manageurs pour les aider à manager le travail


L’analyse de l’activité managériale permet de sortir des représentations, de mettre en évidence ce que font réellement les manageurs (« le travail réel ») et ce qu’ils ne peuvent pas faire (« le travail empêché »), de rendre visible les régulations et arrangements opérés au quotidien (« le travail d’organisation du travail ») et d’identifier les enjeux d’une meilleure prise en compte du travail dans leur activité. A titre d’exemple, plusieurs plans de prévention des RPS et accords sur la qualité de vie au travail dans la fonction publique territoriale intègre ce besoin d’agir sur les conditions de travail du manageur public avec comme point de départ, une analyse de leur activité.

  • Accompagner des changements organisationnels en apprenant à associer, le plus en amont possible, les agents concernées et en évaluant, avec eux, les impacts humains de ces évolutions sur les conditions de travail.
  • Organiser le travail de son équipe en s’appuyant sur des espaces de discussion et en régulant la charge de travail des agents.
  • Faciliter et soutenir les coopérations et prises d’initiatives par le développement d’un management participatif et bienveillant.
  • Apporter le soutien matériel, organisationnel et psychologique nécessaire à la réalisation du travail en étant à l’écoute des besoins de chacun.
  • Contribuer au développement des compétences et aux parcours professionnels des agents.

Ce repositionnement ne se décrète pas. Il doit même être accompagné dans la durée. Au-delà de la mise en place d’un programme de formation adapté (cf. levier 1), il s’agit également de faciliter cette évolution des missions et activités managériale en reconnaissant ces nouvelles attentes à l’égard des manageurs.

Cette reconnaissance nécessite de mettre à plat les exigences et attendus vis-à-vis des manageurs en identifiant avec eux les conditions requises pour mener à bien leurs missions (élaboration de nouveaux référentiels). Elle passe également par l’engagement de plans d’actions spécifiques pour lever certaines contraintes ou exigences à faible valeur ajoutée, réguler la charge de travail des manageurs et leur dégager du temps pour qu’ils puissent mettre en œuvre un management de qualité.

Points de Vigilance

-    Cette évolution du rôle et des missions du manageur public est à la fois organisationnelle, comportementale et culturelle.
-    Ne pas se limiter à lister les attendus, mais engager des actions avec la direction et les fonctions supports pour accompagner ce changement.
-    Mettre en discussion les attendus, exigences et contraintes de l’activité managériale pour trouver les bons compromis.
-    Laisser des marges de manoeuvre aux manageurs.

 

Leviers d’action 3 : Renouveler les pratiques de conduite du changement

BONNES PRATIQUES | L’élaboration d’un projet de service, un cadre propice pour faire du participatif et agir collectivement sur les réorganisations en cours dans la FP.

Une étude conduite par l’Anact auprès de DDI a mis en évidence l’intérêt d’une démarche participative et concertée pour élaborer un projet de service. Les projets de service s’inscrivant dans cette otique intègrent, de façon cohérente et transversale, les enjeux d’évolution des missions de services publiques, d’organisation du travail, d’amélioration des conditions de travail et du dialogue social. Au-delà des orientations stratégiques parfois difficiles à maintenir dans le contexte actuel, l’accent est mis sur le cap à suivre et les principes directeurs de la DDI susceptibles de perdurer quelque soient l’orientation des politiques publiques. Cette feuille de route précise également les moyens et modalités mobilisés pour élaborer et mettre en œuvre le projet de service. C’est ainsi l’occasion d’affirmer l’intention d’aller vers davantage de participation, de prendre en compte le volet condition de travail et d’expérimenter des espaces de concertation prévus à cet effet. Dans ce cadre d’action, le projet de service n’est pas une fin en soi mais un moyen pour articuler enjeux stratégiques et opérationnels en associant, le plus largement possible, les agents qui sont au cœur des transformations.

Le fait de consulter les salariés lors des changements organisationnels, et surtout de prendre en compte leurs suggestions, est une politique de prévention efficace contre les risques d’atteinte à la santé mentale que font courir des changements mal préparés. Or, la conduite d’un projet de transformation, qu’il soit technique, organisationnel ou managérial, est une opportunité de renforcer le dialogue social et professionnel pour instruire toutes les questions inhérentes aux changements envisagés, y compris celles relatives aux impacts sur les conditions de travail.

Mais conduire un projet de transformation en associant les agents et leurs représentants par la mise en place de dispositifs favorisant leur participation, ne s’improvise pas. Concevoir le changement de manière participative, c’est engager des expérimentations, tester de nouvelles façons de faire, remettre en question certains choix, se confronter aux points de vue des différentes parties prenantes, construire ensemble, etc.

Cela relève d’une ingénierie spécifique, avec la mobilisation de modalités simples et opérationnels dédiées à cette intention et, au quotidien, par un travail de régulation managériale. Cela passe, en complément des temps d’informations-consultation des IRP, par l’ouverture d’espaces de dialogue professionnel en direct avec les agents (enquêtes en ligne, groupe de travail, séminaire de créativité, réunions d’équipe, etc.).  

Points de Vigilance

-    Clarifier l’objet de la discussion et les contributions attendues des agents : diagnostic, propositions d’amélioration, production de recommandations, identifications d’axes de travail, d’orientation stratégique, etc
-    Avoir la possibilité de faire des réajustements, d’avoir des marges de manoeuvre pour faire évoluer le projet.
-    Outiller et accompagner l’encadrement de proximité pour faire évoluer ses pratiques de conduite du changement.
-    Mettre en place un dispositif de suivi-évaluation des projets.

 

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